9.02.2008

Стандарты организационного развития

За пультом Дмитрий Володин

Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.

Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.

В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.

Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.

Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.

Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.

Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.

Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.

1 комментарий:

Анонимно комментирует...

Весьма разумно.
И просто!