За пультом Татьяна Сидоренкова.
Целостное описание решения здесь.
Понятие HR-брендинг сейчас стало весьма популярно и часто употребимо в кругах hr-специалистов, и только ленивый не знает что это такое.
Тем не менее, HR-ы, руководство компаний это один уровень, а рядовые сотрудники компаний – другой.
Мне же интересно то преломление, которое hr-брендинг получает на межиндивидуальном уровне рядовых и потенциальных сотрудников.
Как бы усердно ни корпели Директора по персоналу над разного рода концепциями, как бы хорошо ни были вымуштрованы девочки на ресепшене, проколы все-таки случаются…
На прошлой неделе я встречалась с одним из кандидатов. Во время беседы он упомянул об одной хорошо знакомой мне компании.
Мне стало интересно, каково его мнение о ней, и я попросила рассказать, что он знает. Выяснилось, что мой кандидат был там на собеседовании. Только одном. Но больше он ни за что не хочет иметь дело с этой компанией.
И что же Вы думаете, с ним там случилось?
Его пытали психологическими тестами? Не напоили чаем?
Вовсе нет.
Всего только: hr-менеджер рассказала ему об организации работы в компании: об авралах, переработках и обо всем том, что вытекает из неудачного распределения задач в компании, неверной постановки целей и т.п.
Может быть, кто-то восхитится честностью данного представителя рода кадровых работников. Но не в этой ситуации.
В тот момент времени и в том месте был использован способ отказа кандидатам!
А организация не маленькая и не безызвестная, может быть, даже их Директор по персоналу подумывает об hr-брендинге…
Что я хотела сказать этой крошечной заметкой?
Да ничего особого.
Просто каждая компания самостоятельно решает, в какие игры она играет, а вот выполнение или невыполнение правил – это право каждого, отдельно взятого винтика.
8.29.2008
8.28.2008
Рынок труда, сезон 2007-2008 года.
26-го августа 2008 года случилось событие, которое многое изменит в наших планах и нашей жизни.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
8.25.2008
Про грейды
За пультом Александр Снегирев, партнер
Описание решения здесь
Если несколько лет назад внедрение системы грейдов было уделом лишь крупных компаний, с численностью сотрудников от нескольких тысяч человек, то сейчас над грейдированием задумываются мелкие и средних размеров компании, где могут работать от 100 до 1500 сотрудников.
Но классический подход к грейдированию оставляют таким компаниям довольно мало шансов на успех.
Почему? Есть несколько барьеров.
Барьер 1.
Определение ценности рабочего места.
Довольно сложная, далеко не бесспорная и зачастую бессмысленная (особенно для небольших компаний) процедура.
Может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
И - никого не удовлетворить.
В оригинале данная методика предполагает наличие четкого описания должности - чего нет в большинстве компаний и, думаем, не появится.
На самом деле в любой компании ценности рабочих мест уже давно определены и регулярно пересматриваются - это легко заметно при анализе должностных окладов сотрудников.
Задача состоит лишь в том, чтобы найти значимые отличия и понять, почему они возникли.
Так мы найдем факторы, которые определяют значимость должности в данной компании, и именно в ней.
Причем факторы, придуманные в Бельгии и Израиле, могут никак не соотносится с тем, что есть в реальности.
Барьер 2. Исследования рынка труда.
Отличная тема!
Этим способом начальники среднего звена объясняют своему руководству, почему их подчиненным надо платить больше, а им - еще больше.
Но если бы уровень окладов не соответствовал рыночному - в компании бы никто уже не работал!
Так что исследование рынка - собственное, заказное или готовое - вещь скорее вредная, или, чаще - бесполезная.
Да, в результате мы обнаружим 15 - 20% сотрудников, "выбивающихся"
из общей картины. И что?
Гораздо более ясную картину может дать анализ уровня текучести по должностям/подразделениям, скорость закрытия вакансий, наличие "незакрываемых" вакансий и т.п..
Барьер 3. Внедрение.
На этом этапе очень легко превратить хороший проект в красивые бумажки. Именно поэтому методика должна быть максимально простой, понятной и удобной в применении.
Часто достаточно сделать хорошую презентацию на 10 - 12 слайдов, которой могли бы воспользоваться руководители при определении размеров окладов сотрудников.
И чтобы сам сотрудник понял, почему ему сейчас не могут заплатить больше, и что надо сделать, чтобы претендовать на повышение оклада.
Есть и другие барьеры и сложности, т.е. продолжение следует...
Здесь описание одного из проектов.
Описание решения здесь
Если несколько лет назад внедрение системы грейдов было уделом лишь крупных компаний, с численностью сотрудников от нескольких тысяч человек, то сейчас над грейдированием задумываются мелкие и средних размеров компании, где могут работать от 100 до 1500 сотрудников.
Но классический подход к грейдированию оставляют таким компаниям довольно мало шансов на успех.
Почему? Есть несколько барьеров.
Барьер 1.
Определение ценности рабочего места.
Довольно сложная, далеко не бесспорная и зачастую бессмысленная (особенно для небольших компаний) процедура.
Может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
И - никого не удовлетворить.
В оригинале данная методика предполагает наличие четкого описания должности - чего нет в большинстве компаний и, думаем, не появится.
На самом деле в любой компании ценности рабочих мест уже давно определены и регулярно пересматриваются - это легко заметно при анализе должностных окладов сотрудников.
Задача состоит лишь в том, чтобы найти значимые отличия и понять, почему они возникли.
Так мы найдем факторы, которые определяют значимость должности в данной компании, и именно в ней.
Причем факторы, придуманные в Бельгии и Израиле, могут никак не соотносится с тем, что есть в реальности.
Барьер 2. Исследования рынка труда.
Отличная тема!
Этим способом начальники среднего звена объясняют своему руководству, почему их подчиненным надо платить больше, а им - еще больше.
Но если бы уровень окладов не соответствовал рыночному - в компании бы никто уже не работал!
Так что исследование рынка - собственное, заказное или готовое - вещь скорее вредная, или, чаще - бесполезная.
Да, в результате мы обнаружим 15 - 20% сотрудников, "выбивающихся"
из общей картины. И что?
Гораздо более ясную картину может дать анализ уровня текучести по должностям/подразделениям, скорость закрытия вакансий, наличие "незакрываемых" вакансий и т.п..
Барьер 3. Внедрение.
На этом этапе очень легко превратить хороший проект в красивые бумажки. Именно поэтому методика должна быть максимально простой, понятной и удобной в применении.
Часто достаточно сделать хорошую презентацию на 10 - 12 слайдов, которой могли бы воспользоваться руководители при определении размеров окладов сотрудников.
И чтобы сам сотрудник понял, почему ему сейчас не могут заплатить больше, и что надо сделать, чтобы претендовать на повышение оклада.
Есть и другие барьеры и сложности, т.е. продолжение следует...
Здесь описание одного из проектов.
8.20.2008
О нас
И вот, наконец, немного о нас самих: кто мы такие – люди из компании Hi-Tech Group, что нам интересно, чем мы увлекаемся вместе и по отдельности, к чему стремимся.
У нас не очень уж большой коллектив, но очень разносторонний. Помимо того, что мы подбираем интересных людей для интересных компаний, консультируем не менее хорошие компании в сфере управления персоналом и стараемся быть в курсе тенденций развития HR в России, мы еще увлекаемся множеством других вещей.
Например, половина наших сотрудников очень любит покататься на горных лыжах, что, практически, стало корпоративным мероприятием для нас. Но вот вторая половина, делится на любителей тьюбингов и… рыбалки.
Летом мы опять все неоднородны по своим интересам: кто-то тянет покататься на роликах, другие зовут на пряж или яхту, а еще есть те кто зовут не просто в лес, а на реальную охоту с ружьями и собаками.
Что бы хоть как-то побыть всем вместе, но не только в процессе работы, - мы иногда собираемся за кружечкой пива и разговорами о фильмах, путешествиях, отношениях, политике, жизни, любви, магии.
Помимо того, что мы рекрутеры, консультанты, аккаунты, менеджеры проектов, руководители, среди нас есть художник, охотник, маг, писатель, танцор, сказитель, яхтсмен, рыболов, путешественник, визажист, дизайнер, певец, стилист, повар, фотограф. И все эти люди, т.е. – мы, настоящие творцы: каждый день создаем свои небольшие шедевры.
А еще многие из нас могут быть мастерами атмосферы. Мы не назначаем такого дежурного, но бывает так, что кто-то становится мастером атмосферы, в то время как другим становится легко и очень приятно работать.
Бывает, правда, что мастерство иссякает на какое-то время, – и приходится прибегать к стандартным методам работы или…собираться за кружечкой пива.
А еще по утрам в офисе мы разговариваем на английском языке друг с другом. Поэтому, если Вы позвоните, и Вам ответят по-английски, не удивляйтесь – иногда бывает сложно переключиться :).
Тоже самое, но другим языком описано здесь
У нас не очень уж большой коллектив, но очень разносторонний. Помимо того, что мы подбираем интересных людей для интересных компаний, консультируем не менее хорошие компании в сфере управления персоналом и стараемся быть в курсе тенденций развития HR в России, мы еще увлекаемся множеством других вещей.
Например, половина наших сотрудников очень любит покататься на горных лыжах, что, практически, стало корпоративным мероприятием для нас. Но вот вторая половина, делится на любителей тьюбингов и… рыбалки.
Летом мы опять все неоднородны по своим интересам: кто-то тянет покататься на роликах, другие зовут на пряж или яхту, а еще есть те кто зовут не просто в лес, а на реальную охоту с ружьями и собаками.
Что бы хоть как-то побыть всем вместе, но не только в процессе работы, - мы иногда собираемся за кружечкой пива и разговорами о фильмах, путешествиях, отношениях, политике, жизни, любви, магии.
Помимо того, что мы рекрутеры, консультанты, аккаунты, менеджеры проектов, руководители, среди нас есть художник, охотник, маг, писатель, танцор, сказитель, яхтсмен, рыболов, путешественник, визажист, дизайнер, певец, стилист, повар, фотограф. И все эти люди, т.е. – мы, настоящие творцы: каждый день создаем свои небольшие шедевры.
А еще многие из нас могут быть мастерами атмосферы. Мы не назначаем такого дежурного, но бывает так, что кто-то становится мастером атмосферы, в то время как другим становится легко и очень приятно работать.
Бывает, правда, что мастерство иссякает на какое-то время, – и приходится прибегать к стандартным методам работы или…собираться за кружечкой пива.
А еще по утрам в офисе мы разговариваем на английском языке друг с другом. Поэтому, если Вы позвоните, и Вам ответят по-английски, не удивляйтесь – иногда бывает сложно переключиться :).
Тоже самое, но другим языком описано здесь
8.19.2008
Прогноз на новый бизнес-сезон
Десятилению дефолта посвящается
В течение всего уходящего бизнес-сезона (2007-2008 г.) мы задавали клиентам один и тот же вопрос:
что качественно изменилось в вашей компании с точки зрения управления за прошедший год?
Нам было интересно, какие технологии внедрили и опробовали люди в своих компаниях, что именно позволяет им сделать их компанию качественно лучше и т.д.
К сожалению, абсолютное большинство ответов сначала было таким: мы выросли на 20-30-50%.
Потом наши респонденты задумывались и рассказывали про то, что за этот год они потеряли "драйв", что решения стали приниматься намного медленнее, и что самые интересные идеи, в силу их, например, парадоксальности, уже не имеет смысл продвигать - они умрут или будут выхолощены на пятом обсуждении четвертого комитета...
Еще они говорили о том, что линейный менеджмент больше озабочен надуванием щек, собственной неторопливостью и страстным стремлением к увеличению статусных игрушек для самих себя и ничем больше.
Действительно, начальники отделов за этот год существенно подросли:
руководители трех-четырех мальчиков-девочек стали неторопливы и серьезны, как директора из "Газпрома".
И еще они стали спесивы, чем, кстати, никогда не страдали действительные руководители высокого ранга.
Это замечательно явление было так и названо нами "игрой в газпром".
Вот его ключевой признак: линейный средний менеджмент окончательно уверовал, что лично они сидят на большой трубе.
Но как всегда, рано или поздно, выясняется, что трубы-то нет.
Что непомерные административные расходы и неадекватный рост оплаты труда рано или поздно приводит к отрицательной прибыли.
Что рост количества персонала, без качественного и постоянного совершенствования системы управления приводит к тому, что каждый следующий новый сотрудник приносит все больше затрат и все меньше прибыли.
Я думаю, этот сезон, будет сезоном реструктуризаций. Точнее - сезоном их попыток.
Попыток потому, что корпоративные интересы будут представлять 5-7 менеджеров, а им будут противостоять 100-200 коллег и подчиненых, которые будут озабочены только тем, как бы усидеть на той самой трубе, которой, как оказалось, и нет вовсе.
Но зато это сезон станет сезоном реализации технологий управления и организационного развития, для тех, кто кому еще интересно что-то делать на самом деле. И делать сегодня лучше, чем вчера.
А не только "играть в газпром".
Для тех, кому интересно про технологии управления и развития.
Автор Дмитрий Володин
В течение всего уходящего бизнес-сезона (2007-2008 г.) мы задавали клиентам один и тот же вопрос:
что качественно изменилось в вашей компании с точки зрения управления за прошедший год?
Нам было интересно, какие технологии внедрили и опробовали люди в своих компаниях, что именно позволяет им сделать их компанию качественно лучше и т.д.
К сожалению, абсолютное большинство ответов сначала было таким: мы выросли на 20-30-50%.
Потом наши респонденты задумывались и рассказывали про то, что за этот год они потеряли "драйв", что решения стали приниматься намного медленнее, и что самые интересные идеи, в силу их, например, парадоксальности, уже не имеет смысл продвигать - они умрут или будут выхолощены на пятом обсуждении четвертого комитета...
Еще они говорили о том, что линейный менеджмент больше озабочен надуванием щек, собственной неторопливостью и страстным стремлением к увеличению статусных игрушек для самих себя и ничем больше.
Действительно, начальники отделов за этот год существенно подросли:
руководители трех-четырех мальчиков-девочек стали неторопливы и серьезны, как директора из "Газпрома".
И еще они стали спесивы, чем, кстати, никогда не страдали действительные руководители высокого ранга.
Это замечательно явление было так и названо нами "игрой в газпром".
Вот его ключевой признак: линейный средний менеджмент окончательно уверовал, что лично они сидят на большой трубе.
Но как всегда, рано или поздно, выясняется, что трубы-то нет.
Что непомерные административные расходы и неадекватный рост оплаты труда рано или поздно приводит к отрицательной прибыли.
Что рост количества персонала, без качественного и постоянного совершенствования системы управления приводит к тому, что каждый следующий новый сотрудник приносит все больше затрат и все меньше прибыли.
Я думаю, этот сезон, будет сезоном реструктуризаций. Точнее - сезоном их попыток.
Попыток потому, что корпоративные интересы будут представлять 5-7 менеджеров, а им будут противостоять 100-200 коллег и подчиненых, которые будут озабочены только тем, как бы усидеть на той самой трубе, которой, как оказалось, и нет вовсе.
Но зато это сезон станет сезоном реализации технологий управления и организационного развития, для тех, кто кому еще интересно что-то делать на самом деле. И делать сегодня лучше, чем вчера.
А не только "играть в газпром".
Для тех, кому интересно про технологии управления и развития.
Автор Дмитрий Володин
Парусное ралли
8.15.2008
Про управление талантами
За пультом гендир компании Дмитрий Володин.
Здесь находится описание решения, о котором разговор.
Хочется сказать пару слов о сложившейся мифологии в этой области.
Просто хотя бы для того, чтобы мифология не прижилась в умах и не погубила неплохую идею.
Итак, миф первый. Управление талантами - это новомодная американская идея.
Не совсем так.
Идея в современном понимании пришла из профессионального спорта, возможно, и американского.
Суть ее очень проста: нападающий, забивающий голов больше, чем все остальная команда перекупается в более крутой клуб, ему платится больше денег, и обращаться с ним надо уважительно, как со звездой...
Однако до профессионального спорта идея была полноценно и на уровне государственной программы реализована, в частности, в Советском Союзе, в виде так называемой "номенклатуры".
Которая представляля из себя список чиновников, которых специально учили, лечили и обслуживали на уровне, на порядок лучшем, чем всех остальных. Но и назначали на должности, на которых остальные не потянули бы. Автор методики - непосредственно Иосиф Виссарионович.
Миф второй. Управление талантами - это не сильно реалистичная идея для реального бизнеса.
Не совсем так. Скорее - наоборот.
В условиях растущего кадрового голода и фатального отставания системы образования от жизни - правильная работа с талантам, одна из немногих возможностей для реального сектора экономики.
Независимо от размера компании. Кроме, вероятно, микробизнеса.
Мало того, на самом деле указанный подход и реализуется.
На уровне директоров и вице-президентов, что очень просто доказать: индивидуальное позиционирование, оплата по результатам, реальное наставничество в виде "натаскивания" и т.д.
Таким образом, идея живет и процветает. Но только на определенном уровне.
Миф третий. "Мы это делаем. На стажерах".
Можно начинать, конечно, и на стажерах. Проблема в другом.
Проблемы у всех в назначениях на должности среднего менеджмента, проблемы в удержании ключевых, экспертных специалистов и т.д. Может, имеет смысл начинать с этого? А не с "детей", которые, с моей точки зрения, должны хоть как-то проявить себя сами, чтобы занять достойное место под солнцем. Или не проявить - и не занять.
Может, не стоит самим за собственные деньги формировать класс амбициозных, но не жизнеспособных "подростков"?
Формальное описание решения здесь.
А высказаться можно ниже. Welcome!
Здесь находится описание решения, о котором разговор.
Хочется сказать пару слов о сложившейся мифологии в этой области.
Просто хотя бы для того, чтобы мифология не прижилась в умах и не погубила неплохую идею.
Итак, миф первый. Управление талантами - это новомодная американская идея.
Не совсем так.
Идея в современном понимании пришла из профессионального спорта, возможно, и американского.
Суть ее очень проста: нападающий, забивающий голов больше, чем все остальная команда перекупается в более крутой клуб, ему платится больше денег, и обращаться с ним надо уважительно, как со звездой...
Однако до профессионального спорта идея была полноценно и на уровне государственной программы реализована, в частности, в Советском Союзе, в виде так называемой "номенклатуры".
Которая представляля из себя список чиновников, которых специально учили, лечили и обслуживали на уровне, на порядок лучшем, чем всех остальных. Но и назначали на должности, на которых остальные не потянули бы. Автор методики - непосредственно Иосиф Виссарионович.
Миф второй. Управление талантами - это не сильно реалистичная идея для реального бизнеса.
Не совсем так. Скорее - наоборот.
В условиях растущего кадрового голода и фатального отставания системы образования от жизни - правильная работа с талантам, одна из немногих возможностей для реального сектора экономики.
Независимо от размера компании. Кроме, вероятно, микробизнеса.
Мало того, на самом деле указанный подход и реализуется.
На уровне директоров и вице-президентов, что очень просто доказать: индивидуальное позиционирование, оплата по результатам, реальное наставничество в виде "натаскивания" и т.д.
Таким образом, идея живет и процветает. Но только на определенном уровне.
Миф третий. "Мы это делаем. На стажерах".
Можно начинать, конечно, и на стажерах. Проблема в другом.
Проблемы у всех в назначениях на должности среднего менеджмента, проблемы в удержании ключевых, экспертных специалистов и т.д. Может, имеет смысл начинать с этого? А не с "детей", которые, с моей точки зрения, должны хоть как-то проявить себя сами, чтобы занять достойное место под солнцем. Или не проявить - и не занять.
Может, не стоит самим за собственные деньги формировать класс амбициозных, но не жизнеспособных "подростков"?
Формальное описание решения здесь.
А высказаться можно ниже. Welcome!
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
