На проект внедрения СЭД нашего клиента потребовался программист (причем потребность была очень срочная). Вакансия была достаточно простая, требовался хороший программист .NET c опытом работы около 2-х лет. Предложение по з/п было адекватное рынку.
Но было несколько «НО»: во первых, нужен был специалист на доработку системы (т.е. никаких глобальных и грандиозных проектов), во вторых, система – СЭД ( что само по себе не очень интересно для большинства специалистов), в третьих, компания – не ИТ (хотя достаточно известная и очень большая, но никак перспектив роста, обучения и прочего не «светило»).
Также существовали требования к личностным качествам. Хотя клиент их не озвучивал, но, хорошо зная как лично его, так и команду, мы понимали, что кандидат должен быть ответственным и способным к самостоятельной работе (никто стоять над ним и рядом с ним не будет), способным учиться самому (в команде он будет единственным программистом) и к тому же он должен быть легким и приятным в общении (для данной команды это было очень важно, т.к. команда работала очень слаженно).
Размещать объявления и ждать отклика не было времени, поэтому мы предприняли ряд шагов. Была заготовлена речь для кандидатов, которая акцентировала все пункты, приписанные выше. Со всех открытых источников, а также из базы были собраны резюме (точнее, контакты) программистов. В итоге в пуле набралось порядка 40 человек.
Мы прозвонили весь пул. В итоге на встречу согласились прийти 4 программиста, дошли только 2, один из них и был тем кандидатом, которого мы искали. Таким образом, мы закрыли вакансию за 2 дня.
Вывод: если ты точно знаешь, кто нужен компании, какая у них задача, в чем плюсы и минусы этой вакансии и сможешь правильно донести эту информацию до кандидата – ты всегда быстро найдешь того, кто тебе нужен.
НО! В данном случае ключевую роль сыграл клиент. Ему нужен был человек в короткие сроки, он не придумывал батареи тестов, не писал требования к кандидату на три страницы, не рассматривал резюме по три дня, не назначал собеседования через 2 недели. Перед ним стояла конкретная задача и ему нужен был человек, который это задачу решит. Такого человека мы ему и нашли.
О чем это история? О том, что не бывает «идеальный вакансий». Идеальная вакансия – это осознанная потребность клиента в человеке, который может решить его задачу/проблему. Причем в данном случае в качестве клиента выступал непосредственно заказчик (начальник отдела), а это, как показывает практика, позволяет решать задачу намного эффективнее и быстрее.
9.26.2008
9.23.2008
Кризис: время возможностей
Специальное предложение на осенний сезон 2008 года.
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Обратная связь
Ниже в комментариях вы можете оставить свои комментарии по любому поводу: о нас, наших идеях, наших ценах, услугах и продуктах.
Добро пожаловать!
Добро пожаловать!
9.17.2008
16 сентября 2008
За пультом Дмитрий Володин
В 2007 году десятка крупнейших американских банков показала наихудшие результаты работы за последние 20 лет.
И заплатила рекордные за тот же период бонусы своему менеджменту за эти результаты.
Как минимум половина из этих банков уже не покажет отчетности за год 2008-й.
Потому что - банкроты.
Вчера отравленных шоколадом сотрудников "Братьев Лехмон" выносили из офиса в Нью-Йорке.
Из московского офиса - тоже. Всех 20 сотрудников.
Один из которых был менеджером по компенсациям и бенефитам для остальных 19.
В ранге менеджера и с зарплатой всего в три раза меньше, чем у президента США,
Кто-нибудь сомневался в том, что этот пузырь лопнет?
Но все наблюдательные советы и комитеты по бонусам подписывали выделение средств.
Очень похоже на заговор.
В Росии сказали бы: "контору слили".
Но не верю.
После остановки торгов на ММВБ и РТС звоню своему спецу по фондовым рынкам:
- Леша, а есть жизнь после смерти?
- С ненулевой вероятностью можно утверждать, что есть,
однако доподлинно известно, что ничего материального из этой жизни в ту перенести невозможно.
Исчерпывающий ответ.
Я думаю, что мы имеем не фондовый кризис.
Мы имеем кризис ответственности.
Все нынешние правила корпоративного управления торжественно провалились -
американский менеджмент делал все, чтобы урвать сейчас и не отвечать за последствия.
Компании своими руками и у себя создавали пласт людей, которые привыкли хорошо кушать,
не заработав ни копейки.
И заставляли других создавать тот же пласт у себя, раскручивая цены на рынке труда.
Интересно, а кто теперь будет кормить этих людей и их семьи?
Кто будет оплачивать кредиты менеджеров, моральных подростков?
Их кто-то научил работать и зарабатывать, принимать решения и отвечать за них?
Пытались ли они сами научиться чему-то тому, что можно взять с собой дальше?
Проблема в ответственности.
Менеджеров перед собственниками.
Компаний перед сотрудниками.
Сотрудников перед тем, кто их кормит.
Leadership по-американски кончился.
PS Одна крупная российская компания уже пригласила руководство
"Братьев Лехмон" поработать у нас. Те же грабли.
Продолжение следует...
В 2007 году десятка крупнейших американских банков показала наихудшие результаты работы за последние 20 лет.
И заплатила рекордные за тот же период бонусы своему менеджменту за эти результаты.
Как минимум половина из этих банков уже не покажет отчетности за год 2008-й.
Потому что - банкроты.
Вчера отравленных шоколадом сотрудников "Братьев Лехмон" выносили из офиса в Нью-Йорке.
Из московского офиса - тоже. Всех 20 сотрудников.
Один из которых был менеджером по компенсациям и бенефитам для остальных 19.
В ранге менеджера и с зарплатой всего в три раза меньше, чем у президента США,
Кто-нибудь сомневался в том, что этот пузырь лопнет?
Но все наблюдательные советы и комитеты по бонусам подписывали выделение средств.
Очень похоже на заговор.
В Росии сказали бы: "контору слили".
Но не верю.
После остановки торгов на ММВБ и РТС звоню своему спецу по фондовым рынкам:
- Леша, а есть жизнь после смерти?
- С ненулевой вероятностью можно утверждать, что есть,
однако доподлинно известно, что ничего материального из этой жизни в ту перенести невозможно.
Исчерпывающий ответ.
Я думаю, что мы имеем не фондовый кризис.
Мы имеем кризис ответственности.
Все нынешние правила корпоративного управления торжественно провалились -
американский менеджмент делал все, чтобы урвать сейчас и не отвечать за последствия.
Компании своими руками и у себя создавали пласт людей, которые привыкли хорошо кушать,
не заработав ни копейки.
И заставляли других создавать тот же пласт у себя, раскручивая цены на рынке труда.
Интересно, а кто теперь будет кормить этих людей и их семьи?
Кто будет оплачивать кредиты менеджеров, моральных подростков?
Их кто-то научил работать и зарабатывать, принимать решения и отвечать за них?
Пытались ли они сами научиться чему-то тому, что можно взять с собой дальше?
Проблема в ответственности.
Менеджеров перед собственниками.
Компаний перед сотрудниками.
Сотрудников перед тем, кто их кормит.
Leadership по-американски кончился.
PS Одна крупная российская компания уже пригласила руководство
"Братьев Лехмон" поработать у нас. Те же грабли.
Продолжение следует...
9.02.2008
Стандарты организационного развития
За пультом Дмитрий Володин
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
8.29.2008
HR-брендинг
За пультом Татьяна Сидоренкова.
Целостное описание решения здесь.
Понятие HR-брендинг сейчас стало весьма популярно и часто употребимо в кругах hr-специалистов, и только ленивый не знает что это такое.
Тем не менее, HR-ы, руководство компаний это один уровень, а рядовые сотрудники компаний – другой.
Мне же интересно то преломление, которое hr-брендинг получает на межиндивидуальном уровне рядовых и потенциальных сотрудников.
Как бы усердно ни корпели Директора по персоналу над разного рода концепциями, как бы хорошо ни были вымуштрованы девочки на ресепшене, проколы все-таки случаются…
На прошлой неделе я встречалась с одним из кандидатов. Во время беседы он упомянул об одной хорошо знакомой мне компании.
Мне стало интересно, каково его мнение о ней, и я попросила рассказать, что он знает. Выяснилось, что мой кандидат был там на собеседовании. Только одном. Но больше он ни за что не хочет иметь дело с этой компанией.
И что же Вы думаете, с ним там случилось?
Его пытали психологическими тестами? Не напоили чаем?
Вовсе нет.
Всего только: hr-менеджер рассказала ему об организации работы в компании: об авралах, переработках и обо всем том, что вытекает из неудачного распределения задач в компании, неверной постановки целей и т.п.
Может быть, кто-то восхитится честностью данного представителя рода кадровых работников. Но не в этой ситуации.
В тот момент времени и в том месте был использован способ отказа кандидатам!
А организация не маленькая и не безызвестная, может быть, даже их Директор по персоналу подумывает об hr-брендинге…
Что я хотела сказать этой крошечной заметкой?
Да ничего особого.
Просто каждая компания самостоятельно решает, в какие игры она играет, а вот выполнение или невыполнение правил – это право каждого, отдельно взятого винтика.
Целостное описание решения здесь.
Понятие HR-брендинг сейчас стало весьма популярно и часто употребимо в кругах hr-специалистов, и только ленивый не знает что это такое.
Тем не менее, HR-ы, руководство компаний это один уровень, а рядовые сотрудники компаний – другой.
Мне же интересно то преломление, которое hr-брендинг получает на межиндивидуальном уровне рядовых и потенциальных сотрудников.
Как бы усердно ни корпели Директора по персоналу над разного рода концепциями, как бы хорошо ни были вымуштрованы девочки на ресепшене, проколы все-таки случаются…
На прошлой неделе я встречалась с одним из кандидатов. Во время беседы он упомянул об одной хорошо знакомой мне компании.
Мне стало интересно, каково его мнение о ней, и я попросила рассказать, что он знает. Выяснилось, что мой кандидат был там на собеседовании. Только одном. Но больше он ни за что не хочет иметь дело с этой компанией.
И что же Вы думаете, с ним там случилось?
Его пытали психологическими тестами? Не напоили чаем?
Вовсе нет.
Всего только: hr-менеджер рассказала ему об организации работы в компании: об авралах, переработках и обо всем том, что вытекает из неудачного распределения задач в компании, неверной постановки целей и т.п.
Может быть, кто-то восхитится честностью данного представителя рода кадровых работников. Но не в этой ситуации.
В тот момент времени и в том месте был использован способ отказа кандидатам!
А организация не маленькая и не безызвестная, может быть, даже их Директор по персоналу подумывает об hr-брендинге…
Что я хотела сказать этой крошечной заметкой?
Да ничего особого.
Просто каждая компания самостоятельно решает, в какие игры она играет, а вот выполнение или невыполнение правил – это право каждого, отдельно взятого винтика.
8.28.2008
Рынок труда, сезон 2007-2008 года.
26-го августа 2008 года случилось событие, которое многое изменит в наших планах и нашей жизни.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
