Дорогие коллеги!
Скоро нам в очередной раз расскажут о самых крутых эйчарах страны и их запредельных достижениях.
Фактически, мы узнаем об аутстендинговых перформерах.
И им дадут премию.
И они станут звездами сектора нашего неба!
Но если вам некогда читать проекты фигналистов - мы приготовили для вас краткий дайджест.
Проект 1. "Осознание корпоративных ценностей". Внимание, концентрация, медитация.
Номинация "философия в жизнь!"
Проект 2. Наш ответ одноклассникам! Компания сделала собственную корпоративную социальную сеть.
Номинация - у нас тоже есть портал.
Проект 3. Номинация: HR занимается новенькими.
Система адаптации новых сотрудников. Новенькие могут много что прочитать про компанию Он-лайн.
Здорово! Раньше, наверное, пользовались распечатками.
Проект 4. Система адаптации новых сотрудников. Новеньким проводится тренинги и дается наставник на период стажировки.
Специальный приз за оригинальность!
Проект 5. Сотрудники банка, общающиеся с клиентами, оценены на навыки общения с клиентами.
Супер-приз за оригинальность!
Проект 6. Сотрудникам рассказали, как важно двигаться и дали советы, как это делать правильно.
И их самочуствие улучшилось.
Номинация: удивительное рядом!
Проект 7.
Комплексная программа (не одноразовая!) развития ключевых специалистов.
Что важно, в фокусе внимания: от молодых специалистов до опытных профессионалов.
Хороший проект!
Проект 8. Реалити-шоу в каждый офис!
Руководство смотрит за сотрудниками через камеры, как в Доме 2.
И прикалывается.
Ну да, работа - это второй дом!
Проект 9.
Система управления талантами.
Выявление - обучение - вовлечение в ключевые процессы.
На регулярной основе. Очень хороший проект!
Проект 10.
Внедрение единых стандартов качества обслуживания. Правильное дело.
Номинация "HR присоседился".
Проект 11. Компания сделала портал не как все - для сотрудников, а -для кандидатов.
Номинация - у нас тоже есть портал.
Проект 12. Номинация: HR занимается новенькими.
Компания проводит у себя экскурсии для студентов, зовет на практику и даже включает их в резерв для высшего(!) звена.
Проект 13. Компания внедрила цитирую "особый фирменный стиль управления компанией"!
Очень загадочно. В голову приходят страшные мысли.
Номинация "загадка века".
Проект 14. Компания померила уровень удовлетворнности сотрудников. Обалдеть. Достижение федерального масштаба!
И победа в той же номинации!
Проект 15. Компания внедрила ERP. От этого у нее бизнес-процессы улучшились.
Номинация "HR присоседился".
Проект 16. Компания завела корпоративного диджея, который по утрам всем создает хорошее настроение!
Номинация "массовики-затейники".
Дальше примерно так же. 16 проектов выбраны случайным образом.
Продолжать особого смысла нет.
Такая вот премия. Общероссийская.
Для конструктивной критики и иных точек зрения ниже есть кнопка "комментировать".
Показаны сообщения с ярлыком управление персоналом. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком управление персоналом. Показать все сообщения
12.01.2009
Новогодние сокращения
01 декабря в газете "Труд" опубликован наш комментарий о новогодних сокращениях. Полная версия интервью приведена ниже.
Автор Дмитрий Володин.
Увеличится ли число сокращённых в конце года. По нашим данным работодатели стремятся уволить в декабре часть сотрудников, чтобы не выплачивать новогодние бонусы. Так ли это?
Маловероятно. Причин несколько.
При увольнении работодатель так или иначе производит выплаты работникам.
В результате информационной компании по поводу незаконных сокращений сегодня "бесплатно" не уволится никто.
Выплата годовых бонусов в коммерческих компаниях, как правило, производится после того, как становятся ясны результаты года, т.е. в первом квартале.
Там, где годовой бонус - это "подарок к Новому Году", т.е. разновидность материальной помощи или "13-я зарплата" - либо эти выплаты уже отменили, либо их выплата не станет существенным фактором экономии.
Наконец, никто не хочет портить себе праздник, даже работодатель.
К концу года компании урезают затраты, чтобы улучшить финпоказатели по итогам года. Это приводит к увеличению числа уволенных в декабре?
Действительно, тенденция сократить текущие расходы, чтобы улучшить показатели по итогам года есть. И это нормальное желание. Но чтобы сократить работника надо выплатить ему оклад, компенсацию за неиспользованный отпуск, и еще два оклада единовременно. Т.е. более логично провести сокращение в начале года, чтобы отнести возросшие затраты на будущий период.
Какие отрасли в основном будут сокращать персонал в декабре? Почему?
На наш взгляд, нельзя говорить о том, что какие-то отрасли сейчас испытывают больше сложностей, чем другие.
Более правильно сказать, что все отрасли, которые не участвуют в освоении бюджетных средств и новогодних распродажах будут испытывать проблемы к концу первого квартала из-за того, что Новый Год и полумесячные каникулы заморозят деловую активность практически на два месяца.
Т.е. если у вас декабрь - "низкий/тихий/сонный сезон", то есть шанс оказаться сокращенным.
По данным ФНПР значительную долю сокращённых (до 10%) составляют учителя и педагоги, причём в основном в сельской местности. Это связанно с реформой образования, расформирования недоукомплектованных классов. Есть ли шансы найти работу у этих людей? Кем они могут пойти работать?
Конечно, у них есть хорошие шансы найти работу по специальности или сменить ее на гувернантство/репетиторство, или любую офисную работу, где учителей традиционно ценят и охотно берут. Проблема состоит в том, что в России очень низкая мобильность населения, т.е. люди предпочитают сидеть без работы, например, "в моногородах", чем переехать туда, где работа есть. Учителей малокомплектных школ эта проблема коснется также.
Автор Дмитрий Володин.
Увеличится ли число сокращённых в конце года. По нашим данным работодатели стремятся уволить в декабре часть сотрудников, чтобы не выплачивать новогодние бонусы. Так ли это?
Маловероятно. Причин несколько.
При увольнении работодатель так или иначе производит выплаты работникам.
В результате информационной компании по поводу незаконных сокращений сегодня "бесплатно" не уволится никто.
Выплата годовых бонусов в коммерческих компаниях, как правило, производится после того, как становятся ясны результаты года, т.е. в первом квартале.
Там, где годовой бонус - это "подарок к Новому Году", т.е. разновидность материальной помощи или "13-я зарплата" - либо эти выплаты уже отменили, либо их выплата не станет существенным фактором экономии.
Наконец, никто не хочет портить себе праздник, даже работодатель.
К концу года компании урезают затраты, чтобы улучшить финпоказатели по итогам года. Это приводит к увеличению числа уволенных в декабре?
Действительно, тенденция сократить текущие расходы, чтобы улучшить показатели по итогам года есть. И это нормальное желание. Но чтобы сократить работника надо выплатить ему оклад, компенсацию за неиспользованный отпуск, и еще два оклада единовременно. Т.е. более логично провести сокращение в начале года, чтобы отнести возросшие затраты на будущий период.
Какие отрасли в основном будут сокращать персонал в декабре? Почему?
На наш взгляд, нельзя говорить о том, что какие-то отрасли сейчас испытывают больше сложностей, чем другие.
Более правильно сказать, что все отрасли, которые не участвуют в освоении бюджетных средств и новогодних распродажах будут испытывать проблемы к концу первого квартала из-за того, что Новый Год и полумесячные каникулы заморозят деловую активность практически на два месяца.
Т.е. если у вас декабрь - "низкий/тихий/сонный сезон", то есть шанс оказаться сокращенным.
По данным ФНПР значительную долю сокращённых (до 10%) составляют учителя и педагоги, причём в основном в сельской местности. Это связанно с реформой образования, расформирования недоукомплектованных классов. Есть ли шансы найти работу у этих людей? Кем они могут пойти работать?
Конечно, у них есть хорошие шансы найти работу по специальности или сменить ее на гувернантство/репетиторство, или любую офисную работу, где учителей традиционно ценят и охотно берут. Проблема состоит в том, что в России очень низкая мобильность населения, т.е. люди предпочитают сидеть без работы, например, "в моногородах", чем переехать туда, где работа есть. Учителей малокомплектных школ эта проблема коснется также.
11.17.2009
Чего не знают HR-ы
Некоторое время назад мы подбирали HR-директоров для нескольких компаний - случился неожиданный всплеск спроса и получилась целая череда вакансий.
Видели много высококлассных рекрутеров и кадровиков.
К сожалению, настоящих HR-ов среди них было очень и очень мало.
А кто же он такой, НАСТОЯЩИЙ HR?
С нашей точки зрения, настоящий HR должен, кроме рекрутинга и КДП понимать следующее:
- бухучет, хотя бы на уровне, что такое ЕСН, и кто платит НДФЛ;
- экономика предприятия: прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность, расчет эффективности персонала;
- бизнес: ключевые клиенты / проекты / технологии их компаний;
- управление и структура: про проекты народ уже слышал, про структуры - не имеет представления, как и про комитеты, и прочие надстройки.
По результатам встреч выяснилось, что очень и очень редкие специалисты ориентируются в данных областях.
Во всех сразу - практически никто.
Большинство соискателей - рекрутеры и кадровики, пусть и высококлассные.
И еще все говорили про корпоративную культуру - модная тема.
Но, к сожалению, дальше рассуждений о проведении корпоративных вечеринок и дресс-кода понимание не распространялось.
Про корпоративное управление говорить пока совсем рано.
Хотя это - смежная с HR сфера.
И про ресурсное планирование - тоже.
Даже и не пытались. А жаль -(
А что Вы думаете об этом?
Будем рады комментариям в блог...
Писали Дмитрий Володин и Александр Снегирев
Видели много высококлассных рекрутеров и кадровиков.
К сожалению, настоящих HR-ов среди них было очень и очень мало.
А кто же он такой, НАСТОЯЩИЙ HR?
С нашей точки зрения, настоящий HR должен, кроме рекрутинга и КДП понимать следующее:
- бухучет, хотя бы на уровне, что такое ЕСН, и кто платит НДФЛ;
- экономика предприятия: прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность, расчет эффективности персонала;
- бизнес: ключевые клиенты / проекты / технологии их компаний;
- управление и структура: про проекты народ уже слышал, про структуры - не имеет представления, как и про комитеты, и прочие надстройки.
По результатам встреч выяснилось, что очень и очень редкие специалисты ориентируются в данных областях.
Во всех сразу - практически никто.
Большинство соискателей - рекрутеры и кадровики, пусть и высококлассные.
И еще все говорили про корпоративную культуру - модная тема.
Но, к сожалению, дальше рассуждений о проведении корпоративных вечеринок и дресс-кода понимание не распространялось.
Про корпоративное управление говорить пока совсем рано.
Хотя это - смежная с HR сфера.
И про ресурсное планирование - тоже.
Даже и не пытались. А жаль -(
А что Вы думаете об этом?
Будем рады комментариям в блог...
Писали Дмитрий Володин и Александр Снегирев
12.09.2008
Кадровая политика в 2009 году
Итак, премьер объявил, что экономический рост начнется весной 2010 года.
Склонен верить - аналитики у премьера хорошие.
Теперь надо решить, что мы будем делать в течение полутора лет:
жить по-старому или стоит заняться-таки эффективностью бизнеса.
Начнем с кадров.
Точнее - с кадровой политики на пару ближайших лет.
И делать будем вот что.
1. Избавляемся от балласта.
Всем понятно как, большинство уже сделали.
В любом коллективе есть 10% неудачников.
Давайте их отпустим на шопинг и на курорты - искать новое счастье.
2. Запускаем оценку персонала
(нормальную оценку по реальным результатам).
И делаем это с периодичностью раз в квартал.
В результате находим плохо пропиаренные таланты и хорошо скрытых вредителей.
Или просто - идентифицируем тех, кто мобилизовался, и тех, кто не может перестать расслабляться.
Первых - хвалим. Вторых - увольняем. Периодически.
3. Запускаем найм.
Поясню: в результате предыдущего шага у нас оказались свободные места. Давайте на них наймем новых.
Помните историю, как каждому рабочему в США дышит в спину трое безработных?
Вот то же самое.
NB. Старайтесь нанимать тех, кто сделает вас сильнее.
Кстати, рекрутеры "поколения потребителей" - таких отсекают.
В результате, мы каждый день растим нашу силу.
4. Меняем систему оплаты.
Простая зависимость от прибыли/маржи/оборота
предприятия/подразделения/бизнес-юнита.
Допустим, средний оборот был 30 млн., секретарь получал 30 тыс.
Теперь оборот 15 млн. - соответственно, секретарь получает 15 тыс.
Размышлять о значимости вклада секретаря - смысла не имеет.
Просто сделайте эту зависимость. Для всех.
NB. Размер компании/подразделения/юнита не должен превышать 100 человек. Лучше - меньше.
5. Планирование или управление целями.
Возьмите и спланируйте квартал.
В реальных цифрах и фактах.
Спустите план ниже, до отделов.
Сделайте его месячным.
Донесите задачи на месяц до каждого сотрудника отдела.
Каждый должен "знать свой маневр".
Не видя задачи - люди пугаются больше.
И пугают остальных.
NB. Выкиньте KPI. Из головы и из планов.
Все эти показатели сделаны на статистике в условиях роста экономики и спроса.
Сейчас - они будут мешать.
6. Обучение персонала.
Можно использовать простую модель:
если знания приносят деньги, то они приносят их и сотруднику, и компании.
Поэтому платим 50 на 50.
Если знания нужны на самом деле и сейчас -
сотрудник будет платить за них из своего кармана.
Так уже было, лет 10, в 90-х.
7. Менеджмент.
Вот тут все очень не просто.
Около 60% среднего менеджмента окажется никаким не менеджментом
или не выдержат напряжения.
Но об этом в следующей заметке -
назову ее "Куры в темноте".
Склонен верить - аналитики у премьера хорошие.
Теперь надо решить, что мы будем делать в течение полутора лет:
жить по-старому или стоит заняться-таки эффективностью бизнеса.
Начнем с кадров.
Точнее - с кадровой политики на пару ближайших лет.
И делать будем вот что.
1. Избавляемся от балласта.
Всем понятно как, большинство уже сделали.
В любом коллективе есть 10% неудачников.
Давайте их отпустим на шопинг и на курорты - искать новое счастье.
2. Запускаем оценку персонала
(нормальную оценку по реальным результатам).
И делаем это с периодичностью раз в квартал.
В результате находим плохо пропиаренные таланты и хорошо скрытых вредителей.
Или просто - идентифицируем тех, кто мобилизовался, и тех, кто не может перестать расслабляться.
Первых - хвалим. Вторых - увольняем. Периодически.
3. Запускаем найм.
Поясню: в результате предыдущего шага у нас оказались свободные места. Давайте на них наймем новых.
Помните историю, как каждому рабочему в США дышит в спину трое безработных?
Вот то же самое.
NB. Старайтесь нанимать тех, кто сделает вас сильнее.
Кстати, рекрутеры "поколения потребителей" - таких отсекают.
В результате, мы каждый день растим нашу силу.
4. Меняем систему оплаты.
Простая зависимость от прибыли/маржи/оборота
предприятия/подразделения/бизнес-юнита.
Допустим, средний оборот был 30 млн., секретарь получал 30 тыс.
Теперь оборот 15 млн. - соответственно, секретарь получает 15 тыс.
Размышлять о значимости вклада секретаря - смысла не имеет.
Просто сделайте эту зависимость. Для всех.
NB. Размер компании/подразделения/юнита не должен превышать 100 человек. Лучше - меньше.
5. Планирование или управление целями.
Возьмите и спланируйте квартал.
В реальных цифрах и фактах.
Спустите план ниже, до отделов.
Сделайте его месячным.
Донесите задачи на месяц до каждого сотрудника отдела.
Каждый должен "знать свой маневр".
Не видя задачи - люди пугаются больше.
И пугают остальных.
NB. Выкиньте KPI. Из головы и из планов.
Все эти показатели сделаны на статистике в условиях роста экономики и спроса.
Сейчас - они будут мешать.
6. Обучение персонала.
Можно использовать простую модель:
если знания приносят деньги, то они приносят их и сотруднику, и компании.
Поэтому платим 50 на 50.
Если знания нужны на самом деле и сейчас -
сотрудник будет платить за них из своего кармана.
Так уже было, лет 10, в 90-х.
7. Менеджмент.
Вот тут все очень не просто.
Около 60% среднего менеджмента окажется никаким не менеджментом
или не выдержат напряжения.
Но об этом в следующей заметке -
назову ее "Куры в темноте".
10.07.2008
Как правильно назначать зарплату
Сейчас на рынке труда очень интересная ситуация: люди хотят еще больше денег, потому что привыкли, что зарплата постоянно растет,
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
9.02.2008
Стандарты организационного развития
За пультом Дмитрий Володин
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
5.04.2008
Приветствие
Это - официальный блог компании "Hi-Tech Group" (г. Москва).
Цель появления блога банальна: обмен мнениями, информацией и знаниями.
Мы за "стирание барьера" между консультантами бизнеса и самим бизнесом.
Итак, мы занимаемся консалтингом.
Конкретнее, его двумя сферами: кадровым (HR-консалтингом) и вопросами организационного развития.
Обе сферы объединены вопросом: как из ограниченных и сложно управляемых ресурсов (людей, структур, процессов) получить максимум пользы (оборота, прибыли, роста и управляемости)?
Если проще, наша миссия - структурировать хаос.
Еще у нас есть рекрутинговый бизнес - очень приличный и достойный.
Он отличается тем, что наши консультанты понимают ту сферу, в который подбирают людей, при этом цена вопроса остается приемлемой.
Здесь находится официальный сайт компании.
Здесь так, как мы выглядим изнутри, летом около 7 утра...
Цель появления блога банальна: обмен мнениями, информацией и знаниями.
Мы за "стирание барьера" между консультантами бизнеса и самим бизнесом.
Итак, мы занимаемся консалтингом.
Конкретнее, его двумя сферами: кадровым (HR-консалтингом) и вопросами организационного развития.
Обе сферы объединены вопросом: как из ограниченных и сложно управляемых ресурсов (людей, структур, процессов) получить максимум пользы (оборота, прибыли, роста и управляемости)?
Если проще, наша миссия - структурировать хаос.
Еще у нас есть рекрутинговый бизнес - очень приличный и достойный.
Он отличается тем, что наши консультанты понимают ту сферу, в который подбирают людей, при этом цена вопроса остается приемлемой.
Здесь находится официальный сайт компании.
Здесь так, как мы выглядим изнутри, летом около 7 утра...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
