Пару месяцев назад меня попросили описать рухнувшую финансовую систему в двух словах. Получилось в трех:
Безответственность. Спекуляция. Фьючерсы.
(последнее слово обозначает не конкретный финансовый инструмент, а принцип ценности, обещанной в будущем).
Сейчас все и на всех уровнях уже высказались на тему о невозможности продолжения существования финансов в том же духе и в той же системе.
Нас тоже попросили высказаться о том, какова же будет финансовая система в будущем, вполне обозримом.
Вот тезисы выступления
1. В современной финансовой системе нарушились важнейшие связи и причинно-следственные цепочки, например: труд—результат—оплата—товар, усилие—деньги—власть, собственность и ответственность, ответственность и доверие и т. д.
2. Эти цепочки и связи восстановятся. Рано или поздно.
И чем раньше, тем быстрее мы все начнем жить лучше.
Но не все – только те, кто привык прикладывать усилия.
3. Про банки. Банкам придется стать инвестиционными.
Действительно инвестиционными: давать деньги на проекты и получать долю прибыли от их реализации.
4. Потребительские кредиты.
Кредиты под проценты с огромным трудом, но уйдут с рынка.
Будут кассы взаимопомощи/сберегательные кассы – государственные или частные, но это будут явно не коммерческие организации.
5. Финансовые инструменты.
Про огромный спектр инструментов придется забыть.
Товар, деньги и акции.
Последние – в виде нормальных акций, т.е. голосующих и приносящих дивиденды.
6. Корпоративное управление.
Претерпит наибольшие изменения. Связи собственник – власть и собственник – ответственность вернутся и окрепнут.
В новой ситуации сложно предположить сохранение феномена неголосующих акций, не принимающих решения собственников, безответственности собственников перед компаниями.
Исчезнут "квази-партнеры", наблюдательные советы и миноритарные «как-бы акционеры».
7. Технологии управления.
Вам не приходило в голову, что некие показатели и сбалансированные индикаторы очень по своей сути напоминают деривативы?
То есть, самоценные сущности, оторванные от всего, кроме веры в них самих. Полагаю, их ждут одинаковые пути.
8. Рынок труда.
Принцип «работай и зарабатывай» ничуть не изменится.
Особо проницательные тренировали его даже тогда, когда действовал принцип «пообещай и требуй денег».
Остальным придется учиться этому заново.
Те, кто не научатся уйдут на госслужбу или на прием в центры социальный помощи.
Реальная проблема есть только у тех, кто начал работать последние три-четыре года назад – у них изменение стереотипа «халявщика» пройдет особенно тяжело.
9. Когда все кончится.
С системной точки зрения признаком решения проблемы станет момент, когда будут изменены правила учета нематериальный активов на балансе предприятий.
Все кажется очень простым.
Действительно, все сказанное кажется сильным упрощением.
Этому есть две причины: любой мудрый человек скажет, что работают только простые идеи, а с другой стороны только простые вещи остаются целыми после сильной встряски.
И переживать по поводу простоты не надо: как только появятся лишние ресурсы и силы — мы все опять усложним.
Спираль, однако…
Докладывал Дмитрий Володин
10.31.2008
10.30.2008
Железный поток
Кризис шагает по миру.
Нам казалось, что вот-вот грядет оздоровление рынка труда. Что запросы соискателей станут более адекватны, появится большое количество хороших специалистов, потерявших работу в связи с кризисом.
Но этого пока не происходит.
Компании объявляют о сокращении штатов, о прекращении найма – но ситуация на рынке труда не только не меняется, а еще более усугубляется.
Конечно, уже появилось большое количество соискателей, но большинство их отличает, что это «профессиональные» джоб-сикеры, со средним стажем работы в компании до года. Понятно, что таких сокращают в первую очередь - компании избавляются от невыгодных приобретений последних лет.
В то же время не наблюдается значительного роста предложений от грамотных специалистов, с хорошим опытом работы. Они как работали, так и работают, и никто не спешит с ними расставаться.
Вывод пока можно сделать один – компании избавляются от балласта, «освежают» коллектив, используя кризисную ситуацию как инструмент и хороший аргумент для сокращений. При этом от профессионалов никто не избавляется, их держат при себе.
Вот и складывается ситуация, когда при росте предложений на рынке труда выбирать компаниям по прежнему некого, но производить качественный отбор стало значительно сложнее из за бурного потока резюме тех, кто остался за бортом.
Ситуация развивается. Ждем. Ставки принимаются.
Снегирев Александр.
Нам казалось, что вот-вот грядет оздоровление рынка труда. Что запросы соискателей станут более адекватны, появится большое количество хороших специалистов, потерявших работу в связи с кризисом.
Но этого пока не происходит.
Компании объявляют о сокращении штатов, о прекращении найма – но ситуация на рынке труда не только не меняется, а еще более усугубляется.
Конечно, уже появилось большое количество соискателей, но большинство их отличает, что это «профессиональные» джоб-сикеры, со средним стажем работы в компании до года. Понятно, что таких сокращают в первую очередь - компании избавляются от невыгодных приобретений последних лет.
В то же время не наблюдается значительного роста предложений от грамотных специалистов, с хорошим опытом работы. Они как работали, так и работают, и никто не спешит с ними расставаться.
Вывод пока можно сделать один – компании избавляются от балласта, «освежают» коллектив, используя кризисную ситуацию как инструмент и хороший аргумент для сокращений. При этом от профессионалов никто не избавляется, их держат при себе.
Вот и складывается ситуация, когда при росте предложений на рынке труда выбирать компаниям по прежнему некого, но производить качественный отбор стало значительно сложнее из за бурного потока резюме тех, кто остался за бортом.
Ситуация развивается. Ждем. Ставки принимаются.
Снегирев Александр.
10.21.2008
Про сокращения персонала
Позвольте сначала пару слов про историю: за последние 10 лет волны сокращений прокатывались по всем или отдельным секторам российской экономики не менее 4 раз.
То есть, возможностей наблюдения за этим процессом было достаточно много.
И вот, что показывают наблюдения: компании, которые начинали сокращения в большинстве случаев больше не выправлялись.
То ли бизнес был у них совсем не правильный, то ли сокращения так подкашивают, что вернуться к процветанию становится невозможным.
Поэтому - замечание первое: сокращений нужно избегать.
Особенно, если не планируется отдать / продать / закрыть бизнес.
Или делать это в последнюю очередь.
Сокращение – это, по большому счету, способ снизить издержки и обязательства.
И для этого много возможностей: от уменьшения арендуемых площадей, до закрытия социальный программ, уменьшения зарплаты и сокращения рабочей недели.
Временное снижение и привязка зарплаты пропорционально обороту / прибыли / и т.п. -- если это делать открыто – очень четко отсеет тех, кто пришел получать и создаст стимул в тех, кто пришел зарабатывать. И такой метод сокращает затраты не хуже.
Держите в голове перспективу: в марте-апреле, после третьей волны, развитие вернется. Поэтому лучше резать хвост по частям.
Можно уволить – можно отправить в неоплачиваемый отпуск.
И сотруднику психологически легче, и остается шанс его вернуть.
Можно выплатить выходное пособие сразу, создав кассовый разрыв, а можно – частями. Во втором случае вы как-то обезопасите человека от сформированного у большинства стремления спустить все деньги сразу (NB только юридически правильно все оформите).
Если решились сокращать, делайте это правильно!
Сначала определите список ключевых сотрудников, тех без кого бизнес не возможен. Их не более 15-20% персонала (и начальства среди них не более 15-20%).
Соберите их, поговорите про кризис и их важность для компании.
Этим вы снизите риск, что самый талантливый (и непредсказуемый!) персонал побежит.
Шаг второй. Идите сверху.
Допустим, вы решили сократить 30%. Возьмите список начальства первого уровня и вычеркните трех из десяти. Решите, что делать с «обезглавленными» подразделениями: их можно с кем-то слить или закрыть.
Дайте такую же задачу оставшимся руководителям: вычеркнуть трех из десяти начальников следующего уровня. И т.д.
По дороге объединяем или закрываем подразделения или филиалы.
В армии есть эмпирически доказанный принцип – подразделение, которое потеряло больше 30% становится небоеспособным, и должно быть переформировано. В организациях – то же самое.
В конце доходим до специалистов, рабочих и т.д.
Проверяем, чтобы в список не попал ключевой персонал.
Дальше – дело юристов и кадровиков.
Будьте уверены, Ваши конкуренты пойдут снизу: сократят специалистов, но оставят бесполезных без них начальников.
Отдельно - про тех, кого лучше сокращать в первую очередь:
1. Нанятых на работу в течение этого года.
Из-за кадрового голода в этот период очень часто принимались на работу сотрудники с наихудшим соотношением цена/качество.
2. Паникеров и «профсоюзных лидеров».
Если они это делают – значит, заняться нечем.
И не до демократии сейчас.
3. Хронических кредитополучателей (посмотрите по выданным справкам о доходах). Эта публика всегда привержена свои банкам больше, чем любым, самым лучшим, работодателям. Они – реальный риск.
4. «Пафосных» начальников.
Их просто идентифицировать. Говорите: надо сократить расходы подразделения на 30% -- он вам приносит список на сокращения.
В то время как, хорошие начальники могут сами предложить снижение собственной зарплаты – из-за ответственности за своих людей.
5. Мелких вредителей.
Прогулы и вечные опоздания, поддельные справки, унесенные домой «мышки» и ручки… -- эти живут по принципу «поживиться хоть чем».
Не нужны они вам, а тут есть повод с ними проститься – воспользуйтесь.
И было бы здорово, если приведенные выше советы вам не потребовались….
То есть, возможностей наблюдения за этим процессом было достаточно много.
И вот, что показывают наблюдения: компании, которые начинали сокращения в большинстве случаев больше не выправлялись.
То ли бизнес был у них совсем не правильный, то ли сокращения так подкашивают, что вернуться к процветанию становится невозможным.
Поэтому - замечание первое: сокращений нужно избегать.
Особенно, если не планируется отдать / продать / закрыть бизнес.
Или делать это в последнюю очередь.
Сокращение – это, по большому счету, способ снизить издержки и обязательства.
И для этого много возможностей: от уменьшения арендуемых площадей, до закрытия социальный программ, уменьшения зарплаты и сокращения рабочей недели.
Временное снижение и привязка зарплаты пропорционально обороту / прибыли / и т.п. -- если это делать открыто – очень четко отсеет тех, кто пришел получать и создаст стимул в тех, кто пришел зарабатывать. И такой метод сокращает затраты не хуже.
Держите в голове перспективу: в марте-апреле, после третьей волны, развитие вернется. Поэтому лучше резать хвост по частям.
Можно уволить – можно отправить в неоплачиваемый отпуск.
И сотруднику психологически легче, и остается шанс его вернуть.
Можно выплатить выходное пособие сразу, создав кассовый разрыв, а можно – частями. Во втором случае вы как-то обезопасите человека от сформированного у большинства стремления спустить все деньги сразу (NB только юридически правильно все оформите).
Если решились сокращать, делайте это правильно!
Сначала определите список ключевых сотрудников, тех без кого бизнес не возможен. Их не более 15-20% персонала (и начальства среди них не более 15-20%).
Соберите их, поговорите про кризис и их важность для компании.
Этим вы снизите риск, что самый талантливый (и непредсказуемый!) персонал побежит.
Шаг второй. Идите сверху.
Допустим, вы решили сократить 30%. Возьмите список начальства первого уровня и вычеркните трех из десяти. Решите, что делать с «обезглавленными» подразделениями: их можно с кем-то слить или закрыть.
Дайте такую же задачу оставшимся руководителям: вычеркнуть трех из десяти начальников следующего уровня. И т.д.
По дороге объединяем или закрываем подразделения или филиалы.
В армии есть эмпирически доказанный принцип – подразделение, которое потеряло больше 30% становится небоеспособным, и должно быть переформировано. В организациях – то же самое.
В конце доходим до специалистов, рабочих и т.д.
Проверяем, чтобы в список не попал ключевой персонал.
Дальше – дело юристов и кадровиков.
Будьте уверены, Ваши конкуренты пойдут снизу: сократят специалистов, но оставят бесполезных без них начальников.
Отдельно - про тех, кого лучше сокращать в первую очередь:
1. Нанятых на работу в течение этого года.
Из-за кадрового голода в этот период очень часто принимались на работу сотрудники с наихудшим соотношением цена/качество.
2. Паникеров и «профсоюзных лидеров».
Если они это делают – значит, заняться нечем.
И не до демократии сейчас.
3. Хронических кредитополучателей (посмотрите по выданным справкам о доходах). Эта публика всегда привержена свои банкам больше, чем любым, самым лучшим, работодателям. Они – реальный риск.
4. «Пафосных» начальников.
Их просто идентифицировать. Говорите: надо сократить расходы подразделения на 30% -- он вам приносит список на сокращения.
В то время как, хорошие начальники могут сами предложить снижение собственной зарплаты – из-за ответственности за своих людей.
5. Мелких вредителей.
Прогулы и вечные опоздания, поддельные справки, унесенные домой «мышки» и ручки… -- эти живут по принципу «поживиться хоть чем».
Не нужны они вам, а тут есть повод с ними проститься – воспользуйтесь.
И было бы здорово, если приведенные выше советы вам не потребовались….
10.07.2008
Как правильно назначать зарплату
Сейчас на рынке труда очень интересная ситуация: люди хотят еще больше денег, потому что привыкли, что зарплата постоянно растет,
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
10.02.2008
Кадровый аудит
Ниже отрывок из стенограммы интервью кадровому журналу про кадровый аудит
Вопрос. HR-аудит, достаточно новая услуга для российского рынка. Более того, иногда директора по персоналу не понимают ее важности и необходимости. Если можно расскажите, какие проблемы призван решать HR-аудит и когда следует прибегать к нему?
Давайте для начала определим понятия.
И для начала будем считать, что HR-аудит - это аудит кадровой документации.
Про собственно аудит HR-процессов я скажу пару слов позже.
Итак, "директора не понимают необходимости аудита".
Почему же не понимают?
Понимают. Обычно в тот момент, когда получено уведомление о визите инспекции.
Однако в этот момент лучше звать юристов и/или специалистов по общению с инспекторами.
Если серьезно -- то есть несколько факторов, которые хотелось бы отметить.
Первое. Российское трудовое право и смежные области (например, право миграционное) очень сложные,
противоречивые и активно изменяющиеся. Знать все обычному специалисту - очень сложно.
Но еще сложнее всем требованиям соответствовать.
Однажды мы посчитали сколько нужно кадровиков, чтобы делать абсолютно все и правильно.
Для этого достаточно всего одного кадровика на 20-25 сотрудников.
Полагаю, что мало кто из коммерческих организаций в состоянии себе такое позволить.
В результате мы всегда имеем что-то несоответствующее и должны понимать какие риски считать приемлимыми, какие - нет.
Независимая оценка рисков – это как раз и задача специальных специалистов.
Второе. В этом году впервые были опробованы, и без сомнения будут использоваться в дальнейшим, новые методы работы.
Методы использования трудового и миграционного законодательства для решения корпоративных конфликтов и конфликтов акционеров.
Я имею ввиду историю про главу одной известной нефтяной компаниии и историю про "золотые парашюты" одной из ТГК.
В результате компании должны воспринимать "риски кадровика" уже на другом уровне - на уровне корпоративного управления.
По наблюдениям в отделах кадров про эти истории не слышали...
Третье.
Последние несколько лет на рынке этих услуг под кадровым аудитом понимается однодневное мероприятие, в течение которого
"аудитор" беседует со специалистами отдела кадров и смотрит ключевые документы.
Давайте понимать, что это - не совсем аудит. Или очень поверхностный аудит.
В действительности, для начала мы должны выделить требования, которым хотим безусловно соответствовать, а потом проверить исполнение этих требований по записям для каждого сотрудника и/или процесса.
В результате, например, по каждому штатному сотруднику надо проверить соответствие от 30 до 50 записей.
Если сотрудников 100, то надо проверить 100 х 50 соответствий, т.е. 5000.
Только в этом случае мы будем понимать истинную картину и точно знать, что именно надо исправить и доделать.
Последнее. "А если что-то найдут?"
К сожалению, такие мысли гораздо чаще посещают директоров по персоналу, чем, например, главных бухгалтеров,
которые уже давно поняли, что знать собственные несоответствия и быть готовым к рискам - гораздо проще, чем ждать прихода налоговой, делая вид, что все нормально. Именно поэтому, чаще всего кадровый аудит востребован в ситуации смены директора по персоналу.
Вопрос: Как вы думаете, реально ли его провести внутренними силами HR-департамента? В каких случаях это можно делать, а в каких следует воспользоваться услугами внешних консультантов? Реально ли провести аудит своими силами?
В принципе - да. Вопрос в методике. Как я уже говорил: соответствовать всему невозможно в принципе.
Поэтому важно выделить области, где соответствие должно быть безусловным, а где мы сознательно идем на риск.
Если компания полностью "белая", список соответствий - большой, и они должны быть проверены полностью.
И наоборот. Для примера полная проверка и исправление несоответствий в "совсем белой компании",
с численностью около 1000 отрудников занимает около 30 человеко/дней.
Если такие ресурсы могут быть выделены внутри компании, то внешние специалисты полезны только для постановки методики и/или анализа рисков по результатам. Если таких ресурсов нет - то лучше воспользоваться внешними консультантами.
Вопрос. Как сделать процедуру HR-аудита максимально эффективной? Несколько возможно, не самых сложных советов.
Подходить к вопросу системно и взвешенно.
Заранее понять, что исполняется обязательно, а на какие риски компания идет, принимая их.
NB: запишите это!
Проводите аудит регулярно. Как минимум раз в год.
Подготовьте план исправления найденных несоответствий и следуйте ему.
По результатам каждого аудита находите области, где возникают ошибки - и исправляйте эти процессы.
Как было обещано пара слов про аудит HR-процессов.
Мы это понимаем, как оценка эффективности, полноты и адекватности HR-процессов (найм, обучение, развитие, оплата труда) задачам и реалиям бизнеса. Но это -- отдельная тема.
Автор ответов Дмитрий Володин
Подробнее об услуге можно помотреть здесь
Вопрос. HR-аудит, достаточно новая услуга для российского рынка. Более того, иногда директора по персоналу не понимают ее важности и необходимости. Если можно расскажите, какие проблемы призван решать HR-аудит и когда следует прибегать к нему?
Давайте для начала определим понятия.
И для начала будем считать, что HR-аудит - это аудит кадровой документации.
Про собственно аудит HR-процессов я скажу пару слов позже.
Итак, "директора не понимают необходимости аудита".
Почему же не понимают?
Понимают. Обычно в тот момент, когда получено уведомление о визите инспекции.
Однако в этот момент лучше звать юристов и/или специалистов по общению с инспекторами.
Если серьезно -- то есть несколько факторов, которые хотелось бы отметить.
Первое. Российское трудовое право и смежные области (например, право миграционное) очень сложные,
противоречивые и активно изменяющиеся. Знать все обычному специалисту - очень сложно.
Но еще сложнее всем требованиям соответствовать.
Однажды мы посчитали сколько нужно кадровиков, чтобы делать абсолютно все и правильно.
Для этого достаточно всего одного кадровика на 20-25 сотрудников.
Полагаю, что мало кто из коммерческих организаций в состоянии себе такое позволить.
В результате мы всегда имеем что-то несоответствующее и должны понимать какие риски считать приемлимыми, какие - нет.
Независимая оценка рисков – это как раз и задача специальных специалистов.
Второе. В этом году впервые были опробованы, и без сомнения будут использоваться в дальнейшим, новые методы работы.
Методы использования трудового и миграционного законодательства для решения корпоративных конфликтов и конфликтов акционеров.
Я имею ввиду историю про главу одной известной нефтяной компаниии и историю про "золотые парашюты" одной из ТГК.
В результате компании должны воспринимать "риски кадровика" уже на другом уровне - на уровне корпоративного управления.
По наблюдениям в отделах кадров про эти истории не слышали...
Третье.
Последние несколько лет на рынке этих услуг под кадровым аудитом понимается однодневное мероприятие, в течение которого
"аудитор" беседует со специалистами отдела кадров и смотрит ключевые документы.
Давайте понимать, что это - не совсем аудит. Или очень поверхностный аудит.
В действительности, для начала мы должны выделить требования, которым хотим безусловно соответствовать, а потом проверить исполнение этих требований по записям для каждого сотрудника и/или процесса.
В результате, например, по каждому штатному сотруднику надо проверить соответствие от 30 до 50 записей.
Если сотрудников 100, то надо проверить 100 х 50 соответствий, т.е. 5000.
Только в этом случае мы будем понимать истинную картину и точно знать, что именно надо исправить и доделать.
Последнее. "А если что-то найдут?"
К сожалению, такие мысли гораздо чаще посещают директоров по персоналу, чем, например, главных бухгалтеров,
которые уже давно поняли, что знать собственные несоответствия и быть готовым к рискам - гораздо проще, чем ждать прихода налоговой, делая вид, что все нормально. Именно поэтому, чаще всего кадровый аудит востребован в ситуации смены директора по персоналу.
Вопрос: Как вы думаете, реально ли его провести внутренними силами HR-департамента? В каких случаях это можно делать, а в каких следует воспользоваться услугами внешних консультантов? Реально ли провести аудит своими силами?
В принципе - да. Вопрос в методике. Как я уже говорил: соответствовать всему невозможно в принципе.
Поэтому важно выделить области, где соответствие должно быть безусловным, а где мы сознательно идем на риск.
Если компания полностью "белая", список соответствий - большой, и они должны быть проверены полностью.
И наоборот. Для примера полная проверка и исправление несоответствий в "совсем белой компании",
с численностью около 1000 отрудников занимает около 30 человеко/дней.
Если такие ресурсы могут быть выделены внутри компании, то внешние специалисты полезны только для постановки методики и/или анализа рисков по результатам. Если таких ресурсов нет - то лучше воспользоваться внешними консультантами.
Вопрос. Как сделать процедуру HR-аудита максимально эффективной? Несколько возможно, не самых сложных советов.
Подходить к вопросу системно и взвешенно.
Заранее понять, что исполняется обязательно, а на какие риски компания идет, принимая их.
NB: запишите это!
Проводите аудит регулярно. Как минимум раз в год.
Подготовьте план исправления найденных несоответствий и следуйте ему.
По результатам каждого аудита находите области, где возникают ошибки - и исправляйте эти процессы.
Как было обещано пара слов про аудит HR-процессов.
Мы это понимаем, как оценка эффективности, полноты и адекватности HR-процессов (найм, обучение, развитие, оплата труда) задачам и реалиям бизнеса. Но это -- отдельная тема.
Автор ответов Дмитрий Володин
Подробнее об услуге можно помотреть здесь
9.26.2008
Закрыть вакансию за 2 дня
На проект внедрения СЭД нашего клиента потребовался программист (причем потребность была очень срочная). Вакансия была достаточно простая, требовался хороший программист .NET c опытом работы около 2-х лет. Предложение по з/п было адекватное рынку.
Но было несколько «НО»: во первых, нужен был специалист на доработку системы (т.е. никаких глобальных и грандиозных проектов), во вторых, система – СЭД ( что само по себе не очень интересно для большинства специалистов), в третьих, компания – не ИТ (хотя достаточно известная и очень большая, но никак перспектив роста, обучения и прочего не «светило»).
Также существовали требования к личностным качествам. Хотя клиент их не озвучивал, но, хорошо зная как лично его, так и команду, мы понимали, что кандидат должен быть ответственным и способным к самостоятельной работе (никто стоять над ним и рядом с ним не будет), способным учиться самому (в команде он будет единственным программистом) и к тому же он должен быть легким и приятным в общении (для данной команды это было очень важно, т.к. команда работала очень слаженно).
Размещать объявления и ждать отклика не было времени, поэтому мы предприняли ряд шагов. Была заготовлена речь для кандидатов, которая акцентировала все пункты, приписанные выше. Со всех открытых источников, а также из базы были собраны резюме (точнее, контакты) программистов. В итоге в пуле набралось порядка 40 человек.
Мы прозвонили весь пул. В итоге на встречу согласились прийти 4 программиста, дошли только 2, один из них и был тем кандидатом, которого мы искали. Таким образом, мы закрыли вакансию за 2 дня.
Вывод: если ты точно знаешь, кто нужен компании, какая у них задача, в чем плюсы и минусы этой вакансии и сможешь правильно донести эту информацию до кандидата – ты всегда быстро найдешь того, кто тебе нужен.
НО! В данном случае ключевую роль сыграл клиент. Ему нужен был человек в короткие сроки, он не придумывал батареи тестов, не писал требования к кандидату на три страницы, не рассматривал резюме по три дня, не назначал собеседования через 2 недели. Перед ним стояла конкретная задача и ему нужен был человек, который это задачу решит. Такого человека мы ему и нашли.
О чем это история? О том, что не бывает «идеальный вакансий». Идеальная вакансия – это осознанная потребность клиента в человеке, который может решить его задачу/проблему. Причем в данном случае в качестве клиента выступал непосредственно заказчик (начальник отдела), а это, как показывает практика, позволяет решать задачу намного эффективнее и быстрее.
Но было несколько «НО»: во первых, нужен был специалист на доработку системы (т.е. никаких глобальных и грандиозных проектов), во вторых, система – СЭД ( что само по себе не очень интересно для большинства специалистов), в третьих, компания – не ИТ (хотя достаточно известная и очень большая, но никак перспектив роста, обучения и прочего не «светило»).
Также существовали требования к личностным качествам. Хотя клиент их не озвучивал, но, хорошо зная как лично его, так и команду, мы понимали, что кандидат должен быть ответственным и способным к самостоятельной работе (никто стоять над ним и рядом с ним не будет), способным учиться самому (в команде он будет единственным программистом) и к тому же он должен быть легким и приятным в общении (для данной команды это было очень важно, т.к. команда работала очень слаженно).
Размещать объявления и ждать отклика не было времени, поэтому мы предприняли ряд шагов. Была заготовлена речь для кандидатов, которая акцентировала все пункты, приписанные выше. Со всех открытых источников, а также из базы были собраны резюме (точнее, контакты) программистов. В итоге в пуле набралось порядка 40 человек.
Мы прозвонили весь пул. В итоге на встречу согласились прийти 4 программиста, дошли только 2, один из них и был тем кандидатом, которого мы искали. Таким образом, мы закрыли вакансию за 2 дня.
Вывод: если ты точно знаешь, кто нужен компании, какая у них задача, в чем плюсы и минусы этой вакансии и сможешь правильно донести эту информацию до кандидата – ты всегда быстро найдешь того, кто тебе нужен.
НО! В данном случае ключевую роль сыграл клиент. Ему нужен был человек в короткие сроки, он не придумывал батареи тестов, не писал требования к кандидату на три страницы, не рассматривал резюме по три дня, не назначал собеседования через 2 недели. Перед ним стояла конкретная задача и ему нужен был человек, который это задачу решит. Такого человека мы ему и нашли.
О чем это история? О том, что не бывает «идеальный вакансий». Идеальная вакансия – это осознанная потребность клиента в человеке, который может решить его задачу/проблему. Причем в данном случае в качестве клиента выступал непосредственно заказчик (начальник отдела), а это, как показывает практика, позволяет решать задачу намного эффективнее и быстрее.
9.23.2008
Кризис: время возможностей
Специальное предложение на осенний сезон 2008 года.
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
