Очень кратко.
Рекрутинг.
За 2008 год благодаря нам в 34 компании вышло 118 новых сотрудников.
Прирост по кандидатам составил 67%, а по количеству клиентов 47% за год.
Консалтинг.За 2008 год компания реализовала 18 консалтинговых проектов.
Основные сферы: системы оплаты труда, организационное развитие, оценка персонала и даже TQM
Прироcт численности собственного персонала компании составил всего 20% (т.е. росли качественно).
Суммарный опыт работы наших сотрудников на конец года составил:
в рекрутинге - 38 лет (в т.е. во "внутреннем HR" - 21 год),
в консалтинге - 15 лет,
в ИТ-сфере - 37 лет,
управленческого стажа - 24 года.
Финансы.За 2008 год рост оборота составил 67% по сравнению с 2007 годом.
Около 35% выручки составили консалтинговые и
65% - рекрутинговые услуги.
В течение всех кварталов 2008 года компания устойчиво показывала прибыль, включая и четвертый квартал.
Результаты признаны хорошими, в связи с чем позвольте поблагодарить наших клиентов и сотрудников за доверие и конструктивную работу...
СПАСИБО!
Администрация :)
12.29.2008
12.16.2008
Навеяно "одноклассниками"
Или национальные особенности соблюдения авторских прав.
На днях компания i-CD Publishing обвинила владельца «Одноклассников» в нарушении авторских прав и несоблюдении условий контракта. Рассмотрение иска произойдет через год – стороны должны собрать доказательства.
Так часто бывает – работал человек на одну компанию, что – то там делал, потом уволился.
Ну, а все, что наработал, захватил с собой.
Так, на всякий случай.
Теперь о HR-рах.
Стоит зайти на любой «кадровый» форум – и мы попадаем в огромный файлообменник.
…коллеги, у кого есть…
…прошу поделиться…
…вот, решил выложить…
…могу отправить/выислать…
И как только кто – нибудь заявляет о том, что готов поделиться документиком (читай – информацией), остальные кричат …и мне, и мне, и мне…
Летают по сети мегабайты информации.
Плачет сотрудник службы информационной безопасности.
Странно, но никто из «кадровиков» не задумывается, что, отправляя коллеге внутренний документ компании он нарушает те самые авторские права. Да как вы смеете! - с честной слезой в глазу вскричит кадровик,– Да этот документ я сам разработал, имею полное право поделиться! И будет искренне уверен в своей правоте.
Тема информационной безопасности сейчас очень актуальна и модна. Разрабатываются все новые и новые средства защиты.
Но никакая защита не устоит перед пресловутым человеческим фактором, перед наивностью и простотой, которая хуже воровства, перед безответственностью сотрудников.
Что делать?
Попытаться объяснить HR – ру, что все его текущие наработки являются исключительно собственностью компании, и никак не иначе. Что не надо ими делиться даже с самыми хорошими знакомыми.
А если в честных глазах общительного сотрудника возникнет возмущенная слеза – отпустить его и найти адекватную замену.
И обязательно включить соответствующий пункт в трудовой договор.
На днях компания i-CD Publishing обвинила владельца «Одноклассников» в нарушении авторских прав и несоблюдении условий контракта. Рассмотрение иска произойдет через год – стороны должны собрать доказательства.
Так часто бывает – работал человек на одну компанию, что – то там делал, потом уволился.
Ну, а все, что наработал, захватил с собой.
Так, на всякий случай.
Теперь о HR-рах.
Стоит зайти на любой «кадровый» форум – и мы попадаем в огромный файлообменник.
…коллеги, у кого есть…
…прошу поделиться…
…вот, решил выложить…
…могу отправить/выислать…
И как только кто – нибудь заявляет о том, что готов поделиться документиком (читай – информацией), остальные кричат …и мне, и мне, и мне…
Летают по сети мегабайты информации.
Плачет сотрудник службы информационной безопасности.
Странно, но никто из «кадровиков» не задумывается, что, отправляя коллеге внутренний документ компании он нарушает те самые авторские права. Да как вы смеете! - с честной слезой в глазу вскричит кадровик,– Да этот документ я сам разработал, имею полное право поделиться! И будет искренне уверен в своей правоте.
Тема информационной безопасности сейчас очень актуальна и модна. Разрабатываются все новые и новые средства защиты.
Но никакая защита не устоит перед пресловутым человеческим фактором, перед наивностью и простотой, которая хуже воровства, перед безответственностью сотрудников.
Что делать?
Попытаться объяснить HR – ру, что все его текущие наработки являются исключительно собственностью компании, и никак не иначе. Что не надо ими делиться даже с самыми хорошими знакомыми.
А если в честных глазах общительного сотрудника возникнет возмущенная слеза – отпустить его и найти адекватную замену.
И обязательно включить соответствующий пункт в трудовой договор.
12.09.2008
Кадровая политика в 2009 году
Итак, премьер объявил, что экономический рост начнется весной 2010 года.
Склонен верить - аналитики у премьера хорошие.
Теперь надо решить, что мы будем делать в течение полутора лет:
жить по-старому или стоит заняться-таки эффективностью бизнеса.
Начнем с кадров.
Точнее - с кадровой политики на пару ближайших лет.
И делать будем вот что.
1. Избавляемся от балласта.
Всем понятно как, большинство уже сделали.
В любом коллективе есть 10% неудачников.
Давайте их отпустим на шопинг и на курорты - искать новое счастье.
2. Запускаем оценку персонала
(нормальную оценку по реальным результатам).
И делаем это с периодичностью раз в квартал.
В результате находим плохо пропиаренные таланты и хорошо скрытых вредителей.
Или просто - идентифицируем тех, кто мобилизовался, и тех, кто не может перестать расслабляться.
Первых - хвалим. Вторых - увольняем. Периодически.
3. Запускаем найм.
Поясню: в результате предыдущего шага у нас оказались свободные места. Давайте на них наймем новых.
Помните историю, как каждому рабочему в США дышит в спину трое безработных?
Вот то же самое.
NB. Старайтесь нанимать тех, кто сделает вас сильнее.
Кстати, рекрутеры "поколения потребителей" - таких отсекают.
В результате, мы каждый день растим нашу силу.
4. Меняем систему оплаты.
Простая зависимость от прибыли/маржи/оборота
предприятия/подразделения/бизнес-юнита.
Допустим, средний оборот был 30 млн., секретарь получал 30 тыс.
Теперь оборот 15 млн. - соответственно, секретарь получает 15 тыс.
Размышлять о значимости вклада секретаря - смысла не имеет.
Просто сделайте эту зависимость. Для всех.
NB. Размер компании/подразделения/юнита не должен превышать 100 человек. Лучше - меньше.
5. Планирование или управление целями.
Возьмите и спланируйте квартал.
В реальных цифрах и фактах.
Спустите план ниже, до отделов.
Сделайте его месячным.
Донесите задачи на месяц до каждого сотрудника отдела.
Каждый должен "знать свой маневр".
Не видя задачи - люди пугаются больше.
И пугают остальных.
NB. Выкиньте KPI. Из головы и из планов.
Все эти показатели сделаны на статистике в условиях роста экономики и спроса.
Сейчас - они будут мешать.
6. Обучение персонала.
Можно использовать простую модель:
если знания приносят деньги, то они приносят их и сотруднику, и компании.
Поэтому платим 50 на 50.
Если знания нужны на самом деле и сейчас -
сотрудник будет платить за них из своего кармана.
Так уже было, лет 10, в 90-х.
7. Менеджмент.
Вот тут все очень не просто.
Около 60% среднего менеджмента окажется никаким не менеджментом
или не выдержат напряжения.
Но об этом в следующей заметке -
назову ее "Куры в темноте".
Склонен верить - аналитики у премьера хорошие.
Теперь надо решить, что мы будем делать в течение полутора лет:
жить по-старому или стоит заняться-таки эффективностью бизнеса.
Начнем с кадров.
Точнее - с кадровой политики на пару ближайших лет.
И делать будем вот что.
1. Избавляемся от балласта.
Всем понятно как, большинство уже сделали.
В любом коллективе есть 10% неудачников.
Давайте их отпустим на шопинг и на курорты - искать новое счастье.
2. Запускаем оценку персонала
(нормальную оценку по реальным результатам).
И делаем это с периодичностью раз в квартал.
В результате находим плохо пропиаренные таланты и хорошо скрытых вредителей.
Или просто - идентифицируем тех, кто мобилизовался, и тех, кто не может перестать расслабляться.
Первых - хвалим. Вторых - увольняем. Периодически.
3. Запускаем найм.
Поясню: в результате предыдущего шага у нас оказались свободные места. Давайте на них наймем новых.
Помните историю, как каждому рабочему в США дышит в спину трое безработных?
Вот то же самое.
NB. Старайтесь нанимать тех, кто сделает вас сильнее.
Кстати, рекрутеры "поколения потребителей" - таких отсекают.
В результате, мы каждый день растим нашу силу.
4. Меняем систему оплаты.
Простая зависимость от прибыли/маржи/оборота
предприятия/подразделения/бизнес-юнита.
Допустим, средний оборот был 30 млн., секретарь получал 30 тыс.
Теперь оборот 15 млн. - соответственно, секретарь получает 15 тыс.
Размышлять о значимости вклада секретаря - смысла не имеет.
Просто сделайте эту зависимость. Для всех.
NB. Размер компании/подразделения/юнита не должен превышать 100 человек. Лучше - меньше.
5. Планирование или управление целями.
Возьмите и спланируйте квартал.
В реальных цифрах и фактах.
Спустите план ниже, до отделов.
Сделайте его месячным.
Донесите задачи на месяц до каждого сотрудника отдела.
Каждый должен "знать свой маневр".
Не видя задачи - люди пугаются больше.
И пугают остальных.
NB. Выкиньте KPI. Из головы и из планов.
Все эти показатели сделаны на статистике в условиях роста экономики и спроса.
Сейчас - они будут мешать.
6. Обучение персонала.
Можно использовать простую модель:
если знания приносят деньги, то они приносят их и сотруднику, и компании.
Поэтому платим 50 на 50.
Если знания нужны на самом деле и сейчас -
сотрудник будет платить за них из своего кармана.
Так уже было, лет 10, в 90-х.
7. Менеджмент.
Вот тут все очень не просто.
Около 60% среднего менеджмента окажется никаким не менеджментом
или не выдержат напряжения.
Но об этом в следующей заметке -
назову ее "Куры в темноте".
11.21.2008
Нас добъет Новый Год!
Не могу не высказаться по поводу бодрого и уверенного доклада финансовых глав в нашем правительстве.
Хороший доклад: за полтора месяца мы прикупили долларов, а по сути акций ООО "США", на
100 000 000 000 долларов.
Т.е. каждый житель России, включая младенцев, стариков и гастрабайтеров, заплатил по 20 000 рублей на поддержание США.
Вот такие мы молодцы! Настоящая сверх-держава!
Будем гордиться!
Теперь по традиции - о том, что нас ждет.
А нас ждет - Новый Год!
Дело будет происходить вот так.
По сложившейся традиции с первых чисел декабря народ отправится на шопинг. Не просто народ, а конкретно - ваши сотрудники, перестанут работать и будут тратить свои последние деньги и ваше - последнее время.
С 20-го декабря деловая активность замрет.
Надеяться на то, что 12-го января что-то возобновится - наивно.
После двух недель в египтах или запоях - народ будет столько же приходить в себя.
Итак, к первому февралю мы оклемаемся, и что увидим?
Что в течение полутора месяцев мы не работали (кроме, развлечений и ритейла), но исправно платили аренду, зарплату и налоги.
Кто-нибудь сможет в текущем, четвертом квартале собрать резервов на убыточный первый квартал? Вряд ли.
К тому моменту начнут выходить корпоративные отчеты по результатам 2008 года. Результаты неутешительные.
Банки, оставшиеся и системообразующие, опять испугаются и повысят ставки и требования.
И "перехватить" до лета получится далеко не у всех.
Вот тут-то кризис догонит реальный сектор по полной программе.
Что может этому помешать?
Да, к сожалению, почти ничего.
Отнять двухнедельный запой у населения - правительство не решится (а между прочим, каникулы нам обойдутся минимум в 10% ВВП).
Идея Шувалова про налоговые каникулы реализоваться не успеет - у госслужащих тоже шопинг.
Но! Мне бабушка, пережившая не один голод всегда говорила: главное дождаться, когда появится новая трава - в апреле.
Вот кто до нее доживет - тот и выживет.
С Наступающим!
Поздравления писал Дмитрий Володин.
Хороший доклад: за полтора месяца мы прикупили долларов, а по сути акций ООО "США", на
100 000 000 000 долларов.
Т.е. каждый житель России, включая младенцев, стариков и гастрабайтеров, заплатил по 20 000 рублей на поддержание США.
Вот такие мы молодцы! Настоящая сверх-держава!
Будем гордиться!
Теперь по традиции - о том, что нас ждет.
А нас ждет - Новый Год!
Дело будет происходить вот так.
По сложившейся традиции с первых чисел декабря народ отправится на шопинг. Не просто народ, а конкретно - ваши сотрудники, перестанут работать и будут тратить свои последние деньги и ваше - последнее время.
С 20-го декабря деловая активность замрет.
Надеяться на то, что 12-го января что-то возобновится - наивно.
После двух недель в египтах или запоях - народ будет столько же приходить в себя.
Итак, к первому февралю мы оклемаемся, и что увидим?
Что в течение полутора месяцев мы не работали (кроме, развлечений и ритейла), но исправно платили аренду, зарплату и налоги.
Кто-нибудь сможет в текущем, четвертом квартале собрать резервов на убыточный первый квартал? Вряд ли.
К тому моменту начнут выходить корпоративные отчеты по результатам 2008 года. Результаты неутешительные.
Банки, оставшиеся и системообразующие, опять испугаются и повысят ставки и требования.
И "перехватить" до лета получится далеко не у всех.
Вот тут-то кризис догонит реальный сектор по полной программе.
Что может этому помешать?
Да, к сожалению, почти ничего.
Отнять двухнедельный запой у населения - правительство не решится (а между прочим, каникулы нам обойдутся минимум в 10% ВВП).
Идея Шувалова про налоговые каникулы реализоваться не успеет - у госслужащих тоже шопинг.
Но! Мне бабушка, пережившая не один голод всегда говорила: главное дождаться, когда появится новая трава - в апреле.
Вот кто до нее доживет - тот и выживет.
С Наступающим!
Поздравления писал Дмитрий Володин.
10.31.2008
Будущее финасовой системы
Пару месяцев назад меня попросили описать рухнувшую финансовую систему в двух словах. Получилось в трех:
Безответственность. Спекуляция. Фьючерсы.
(последнее слово обозначает не конкретный финансовый инструмент, а принцип ценности, обещанной в будущем).
Сейчас все и на всех уровнях уже высказались на тему о невозможности продолжения существования финансов в том же духе и в той же системе.
Нас тоже попросили высказаться о том, какова же будет финансовая система в будущем, вполне обозримом.
Вот тезисы выступления
1. В современной финансовой системе нарушились важнейшие связи и причинно-следственные цепочки, например: труд—результат—оплата—товар, усилие—деньги—власть, собственность и ответственность, ответственность и доверие и т. д.
2. Эти цепочки и связи восстановятся. Рано или поздно.
И чем раньше, тем быстрее мы все начнем жить лучше.
Но не все – только те, кто привык прикладывать усилия.
3. Про банки. Банкам придется стать инвестиционными.
Действительно инвестиционными: давать деньги на проекты и получать долю прибыли от их реализации.
4. Потребительские кредиты.
Кредиты под проценты с огромным трудом, но уйдут с рынка.
Будут кассы взаимопомощи/сберегательные кассы – государственные или частные, но это будут явно не коммерческие организации.
5. Финансовые инструменты.
Про огромный спектр инструментов придется забыть.
Товар, деньги и акции.
Последние – в виде нормальных акций, т.е. голосующих и приносящих дивиденды.
6. Корпоративное управление.
Претерпит наибольшие изменения. Связи собственник – власть и собственник – ответственность вернутся и окрепнут.
В новой ситуации сложно предположить сохранение феномена неголосующих акций, не принимающих решения собственников, безответственности собственников перед компаниями.
Исчезнут "квази-партнеры", наблюдательные советы и миноритарные «как-бы акционеры».
7. Технологии управления.
Вам не приходило в голову, что некие показатели и сбалансированные индикаторы очень по своей сути напоминают деривативы?
То есть, самоценные сущности, оторванные от всего, кроме веры в них самих. Полагаю, их ждут одинаковые пути.
8. Рынок труда.
Принцип «работай и зарабатывай» ничуть не изменится.
Особо проницательные тренировали его даже тогда, когда действовал принцип «пообещай и требуй денег».
Остальным придется учиться этому заново.
Те, кто не научатся уйдут на госслужбу или на прием в центры социальный помощи.
Реальная проблема есть только у тех, кто начал работать последние три-четыре года назад – у них изменение стереотипа «халявщика» пройдет особенно тяжело.
9. Когда все кончится.
С системной точки зрения признаком решения проблемы станет момент, когда будут изменены правила учета нематериальный активов на балансе предприятий.
Все кажется очень простым.
Действительно, все сказанное кажется сильным упрощением.
Этому есть две причины: любой мудрый человек скажет, что работают только простые идеи, а с другой стороны только простые вещи остаются целыми после сильной встряски.
И переживать по поводу простоты не надо: как только появятся лишние ресурсы и силы — мы все опять усложним.
Спираль, однако…
Докладывал Дмитрий Володин
Безответственность. Спекуляция. Фьючерсы.
(последнее слово обозначает не конкретный финансовый инструмент, а принцип ценности, обещанной в будущем).
Сейчас все и на всех уровнях уже высказались на тему о невозможности продолжения существования финансов в том же духе и в той же системе.
Нас тоже попросили высказаться о том, какова же будет финансовая система в будущем, вполне обозримом.
Вот тезисы выступления
1. В современной финансовой системе нарушились важнейшие связи и причинно-следственные цепочки, например: труд—результат—оплата—товар, усилие—деньги—власть, собственность и ответственность, ответственность и доверие и т. д.
2. Эти цепочки и связи восстановятся. Рано или поздно.
И чем раньше, тем быстрее мы все начнем жить лучше.
Но не все – только те, кто привык прикладывать усилия.
3. Про банки. Банкам придется стать инвестиционными.
Действительно инвестиционными: давать деньги на проекты и получать долю прибыли от их реализации.
4. Потребительские кредиты.
Кредиты под проценты с огромным трудом, но уйдут с рынка.
Будут кассы взаимопомощи/сберегательные кассы – государственные или частные, но это будут явно не коммерческие организации.
5. Финансовые инструменты.
Про огромный спектр инструментов придется забыть.
Товар, деньги и акции.
Последние – в виде нормальных акций, т.е. голосующих и приносящих дивиденды.
6. Корпоративное управление.
Претерпит наибольшие изменения. Связи собственник – власть и собственник – ответственность вернутся и окрепнут.
В новой ситуации сложно предположить сохранение феномена неголосующих акций, не принимающих решения собственников, безответственности собственников перед компаниями.
Исчезнут "квази-партнеры", наблюдательные советы и миноритарные «как-бы акционеры».
7. Технологии управления.
Вам не приходило в голову, что некие показатели и сбалансированные индикаторы очень по своей сути напоминают деривативы?
То есть, самоценные сущности, оторванные от всего, кроме веры в них самих. Полагаю, их ждут одинаковые пути.
8. Рынок труда.
Принцип «работай и зарабатывай» ничуть не изменится.
Особо проницательные тренировали его даже тогда, когда действовал принцип «пообещай и требуй денег».
Остальным придется учиться этому заново.
Те, кто не научатся уйдут на госслужбу или на прием в центры социальный помощи.
Реальная проблема есть только у тех, кто начал работать последние три-четыре года назад – у них изменение стереотипа «халявщика» пройдет особенно тяжело.
9. Когда все кончится.
С системной точки зрения признаком решения проблемы станет момент, когда будут изменены правила учета нематериальный активов на балансе предприятий.
Все кажется очень простым.
Действительно, все сказанное кажется сильным упрощением.
Этому есть две причины: любой мудрый человек скажет, что работают только простые идеи, а с другой стороны только простые вещи остаются целыми после сильной встряски.
И переживать по поводу простоты не надо: как только появятся лишние ресурсы и силы — мы все опять усложним.
Спираль, однако…
Докладывал Дмитрий Володин
10.30.2008
Железный поток
Кризис шагает по миру.
Нам казалось, что вот-вот грядет оздоровление рынка труда. Что запросы соискателей станут более адекватны, появится большое количество хороших специалистов, потерявших работу в связи с кризисом.
Но этого пока не происходит.
Компании объявляют о сокращении штатов, о прекращении найма – но ситуация на рынке труда не только не меняется, а еще более усугубляется.
Конечно, уже появилось большое количество соискателей, но большинство их отличает, что это «профессиональные» джоб-сикеры, со средним стажем работы в компании до года. Понятно, что таких сокращают в первую очередь - компании избавляются от невыгодных приобретений последних лет.
В то же время не наблюдается значительного роста предложений от грамотных специалистов, с хорошим опытом работы. Они как работали, так и работают, и никто не спешит с ними расставаться.
Вывод пока можно сделать один – компании избавляются от балласта, «освежают» коллектив, используя кризисную ситуацию как инструмент и хороший аргумент для сокращений. При этом от профессионалов никто не избавляется, их держат при себе.
Вот и складывается ситуация, когда при росте предложений на рынке труда выбирать компаниям по прежнему некого, но производить качественный отбор стало значительно сложнее из за бурного потока резюме тех, кто остался за бортом.
Ситуация развивается. Ждем. Ставки принимаются.
Снегирев Александр.
Нам казалось, что вот-вот грядет оздоровление рынка труда. Что запросы соискателей станут более адекватны, появится большое количество хороших специалистов, потерявших работу в связи с кризисом.
Но этого пока не происходит.
Компании объявляют о сокращении штатов, о прекращении найма – но ситуация на рынке труда не только не меняется, а еще более усугубляется.
Конечно, уже появилось большое количество соискателей, но большинство их отличает, что это «профессиональные» джоб-сикеры, со средним стажем работы в компании до года. Понятно, что таких сокращают в первую очередь - компании избавляются от невыгодных приобретений последних лет.
В то же время не наблюдается значительного роста предложений от грамотных специалистов, с хорошим опытом работы. Они как работали, так и работают, и никто не спешит с ними расставаться.
Вывод пока можно сделать один – компании избавляются от балласта, «освежают» коллектив, используя кризисную ситуацию как инструмент и хороший аргумент для сокращений. При этом от профессионалов никто не избавляется, их держат при себе.
Вот и складывается ситуация, когда при росте предложений на рынке труда выбирать компаниям по прежнему некого, но производить качественный отбор стало значительно сложнее из за бурного потока резюме тех, кто остался за бортом.
Ситуация развивается. Ждем. Ставки принимаются.
Снегирев Александр.
10.21.2008
Про сокращения персонала
Позвольте сначала пару слов про историю: за последние 10 лет волны сокращений прокатывались по всем или отдельным секторам российской экономики не менее 4 раз.
То есть, возможностей наблюдения за этим процессом было достаточно много.
И вот, что показывают наблюдения: компании, которые начинали сокращения в большинстве случаев больше не выправлялись.
То ли бизнес был у них совсем не правильный, то ли сокращения так подкашивают, что вернуться к процветанию становится невозможным.
Поэтому - замечание первое: сокращений нужно избегать.
Особенно, если не планируется отдать / продать / закрыть бизнес.
Или делать это в последнюю очередь.
Сокращение – это, по большому счету, способ снизить издержки и обязательства.
И для этого много возможностей: от уменьшения арендуемых площадей, до закрытия социальный программ, уменьшения зарплаты и сокращения рабочей недели.
Временное снижение и привязка зарплаты пропорционально обороту / прибыли / и т.п. -- если это делать открыто – очень четко отсеет тех, кто пришел получать и создаст стимул в тех, кто пришел зарабатывать. И такой метод сокращает затраты не хуже.
Держите в голове перспективу: в марте-апреле, после третьей волны, развитие вернется. Поэтому лучше резать хвост по частям.
Можно уволить – можно отправить в неоплачиваемый отпуск.
И сотруднику психологически легче, и остается шанс его вернуть.
Можно выплатить выходное пособие сразу, создав кассовый разрыв, а можно – частями. Во втором случае вы как-то обезопасите человека от сформированного у большинства стремления спустить все деньги сразу (NB только юридически правильно все оформите).
Если решились сокращать, делайте это правильно!
Сначала определите список ключевых сотрудников, тех без кого бизнес не возможен. Их не более 15-20% персонала (и начальства среди них не более 15-20%).
Соберите их, поговорите про кризис и их важность для компании.
Этим вы снизите риск, что самый талантливый (и непредсказуемый!) персонал побежит.
Шаг второй. Идите сверху.
Допустим, вы решили сократить 30%. Возьмите список начальства первого уровня и вычеркните трех из десяти. Решите, что делать с «обезглавленными» подразделениями: их можно с кем-то слить или закрыть.
Дайте такую же задачу оставшимся руководителям: вычеркнуть трех из десяти начальников следующего уровня. И т.д.
По дороге объединяем или закрываем подразделения или филиалы.
В армии есть эмпирически доказанный принцип – подразделение, которое потеряло больше 30% становится небоеспособным, и должно быть переформировано. В организациях – то же самое.
В конце доходим до специалистов, рабочих и т.д.
Проверяем, чтобы в список не попал ключевой персонал.
Дальше – дело юристов и кадровиков.
Будьте уверены, Ваши конкуренты пойдут снизу: сократят специалистов, но оставят бесполезных без них начальников.
Отдельно - про тех, кого лучше сокращать в первую очередь:
1. Нанятых на работу в течение этого года.
Из-за кадрового голода в этот период очень часто принимались на работу сотрудники с наихудшим соотношением цена/качество.
2. Паникеров и «профсоюзных лидеров».
Если они это делают – значит, заняться нечем.
И не до демократии сейчас.
3. Хронических кредитополучателей (посмотрите по выданным справкам о доходах). Эта публика всегда привержена свои банкам больше, чем любым, самым лучшим, работодателям. Они – реальный риск.
4. «Пафосных» начальников.
Их просто идентифицировать. Говорите: надо сократить расходы подразделения на 30% -- он вам приносит список на сокращения.
В то время как, хорошие начальники могут сами предложить снижение собственной зарплаты – из-за ответственности за своих людей.
5. Мелких вредителей.
Прогулы и вечные опоздания, поддельные справки, унесенные домой «мышки» и ручки… -- эти живут по принципу «поживиться хоть чем».
Не нужны они вам, а тут есть повод с ними проститься – воспользуйтесь.
И было бы здорово, если приведенные выше советы вам не потребовались….
То есть, возможностей наблюдения за этим процессом было достаточно много.
И вот, что показывают наблюдения: компании, которые начинали сокращения в большинстве случаев больше не выправлялись.
То ли бизнес был у них совсем не правильный, то ли сокращения так подкашивают, что вернуться к процветанию становится невозможным.
Поэтому - замечание первое: сокращений нужно избегать.
Особенно, если не планируется отдать / продать / закрыть бизнес.
Или делать это в последнюю очередь.
Сокращение – это, по большому счету, способ снизить издержки и обязательства.
И для этого много возможностей: от уменьшения арендуемых площадей, до закрытия социальный программ, уменьшения зарплаты и сокращения рабочей недели.
Временное снижение и привязка зарплаты пропорционально обороту / прибыли / и т.п. -- если это делать открыто – очень четко отсеет тех, кто пришел получать и создаст стимул в тех, кто пришел зарабатывать. И такой метод сокращает затраты не хуже.
Держите в голове перспективу: в марте-апреле, после третьей волны, развитие вернется. Поэтому лучше резать хвост по частям.
Можно уволить – можно отправить в неоплачиваемый отпуск.
И сотруднику психологически легче, и остается шанс его вернуть.
Можно выплатить выходное пособие сразу, создав кассовый разрыв, а можно – частями. Во втором случае вы как-то обезопасите человека от сформированного у большинства стремления спустить все деньги сразу (NB только юридически правильно все оформите).
Если решились сокращать, делайте это правильно!
Сначала определите список ключевых сотрудников, тех без кого бизнес не возможен. Их не более 15-20% персонала (и начальства среди них не более 15-20%).
Соберите их, поговорите про кризис и их важность для компании.
Этим вы снизите риск, что самый талантливый (и непредсказуемый!) персонал побежит.
Шаг второй. Идите сверху.
Допустим, вы решили сократить 30%. Возьмите список начальства первого уровня и вычеркните трех из десяти. Решите, что делать с «обезглавленными» подразделениями: их можно с кем-то слить или закрыть.
Дайте такую же задачу оставшимся руководителям: вычеркнуть трех из десяти начальников следующего уровня. И т.д.
По дороге объединяем или закрываем подразделения или филиалы.
В армии есть эмпирически доказанный принцип – подразделение, которое потеряло больше 30% становится небоеспособным, и должно быть переформировано. В организациях – то же самое.
В конце доходим до специалистов, рабочих и т.д.
Проверяем, чтобы в список не попал ключевой персонал.
Дальше – дело юристов и кадровиков.
Будьте уверены, Ваши конкуренты пойдут снизу: сократят специалистов, но оставят бесполезных без них начальников.
Отдельно - про тех, кого лучше сокращать в первую очередь:
1. Нанятых на работу в течение этого года.
Из-за кадрового голода в этот период очень часто принимались на работу сотрудники с наихудшим соотношением цена/качество.
2. Паникеров и «профсоюзных лидеров».
Если они это делают – значит, заняться нечем.
И не до демократии сейчас.
3. Хронических кредитополучателей (посмотрите по выданным справкам о доходах). Эта публика всегда привержена свои банкам больше, чем любым, самым лучшим, работодателям. Они – реальный риск.
4. «Пафосных» начальников.
Их просто идентифицировать. Говорите: надо сократить расходы подразделения на 30% -- он вам приносит список на сокращения.
В то время как, хорошие начальники могут сами предложить снижение собственной зарплаты – из-за ответственности за своих людей.
5. Мелких вредителей.
Прогулы и вечные опоздания, поддельные справки, унесенные домой «мышки» и ручки… -- эти живут по принципу «поживиться хоть чем».
Не нужны они вам, а тут есть повод с ними проститься – воспользуйтесь.
И было бы здорово, если приведенные выше советы вам не потребовались….
10.07.2008
Как правильно назначать зарплату
Сейчас на рынке труда очень интересная ситуация: люди хотят еще больше денег, потому что привыкли, что зарплата постоянно растет,
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
а работодатели уже понимают, что рост кончился, и что любое рабочее место будет ценнее день ото дня.
В результате - непонимание...
Сегодня мы поняли, как правильно назначать зарплаты.
Оферы делать надо так:
устанавливаете зарплату, на которую согласен кандидат, но только на 3 месяца (т.е. на испытательный срок), а потом - пересмотр.
Так в офере и пишите - "пересмотр".
Разумеется, что кандидаты думают, что пересмотр, это - повышение.
А хорошо информированные работодатели понимают, что это не совсем так...
И дай Бог, чтобы вторые ошиблись :(
10.02.2008
Кадровый аудит
Ниже отрывок из стенограммы интервью кадровому журналу про кадровый аудит
Вопрос. HR-аудит, достаточно новая услуга для российского рынка. Более того, иногда директора по персоналу не понимают ее важности и необходимости. Если можно расскажите, какие проблемы призван решать HR-аудит и когда следует прибегать к нему?
Давайте для начала определим понятия.
И для начала будем считать, что HR-аудит - это аудит кадровой документации.
Про собственно аудит HR-процессов я скажу пару слов позже.
Итак, "директора не понимают необходимости аудита".
Почему же не понимают?
Понимают. Обычно в тот момент, когда получено уведомление о визите инспекции.
Однако в этот момент лучше звать юристов и/или специалистов по общению с инспекторами.
Если серьезно -- то есть несколько факторов, которые хотелось бы отметить.
Первое. Российское трудовое право и смежные области (например, право миграционное) очень сложные,
противоречивые и активно изменяющиеся. Знать все обычному специалисту - очень сложно.
Но еще сложнее всем требованиям соответствовать.
Однажды мы посчитали сколько нужно кадровиков, чтобы делать абсолютно все и правильно.
Для этого достаточно всего одного кадровика на 20-25 сотрудников.
Полагаю, что мало кто из коммерческих организаций в состоянии себе такое позволить.
В результате мы всегда имеем что-то несоответствующее и должны понимать какие риски считать приемлимыми, какие - нет.
Независимая оценка рисков – это как раз и задача специальных специалистов.
Второе. В этом году впервые были опробованы, и без сомнения будут использоваться в дальнейшим, новые методы работы.
Методы использования трудового и миграционного законодательства для решения корпоративных конфликтов и конфликтов акционеров.
Я имею ввиду историю про главу одной известной нефтяной компаниии и историю про "золотые парашюты" одной из ТГК.
В результате компании должны воспринимать "риски кадровика" уже на другом уровне - на уровне корпоративного управления.
По наблюдениям в отделах кадров про эти истории не слышали...
Третье.
Последние несколько лет на рынке этих услуг под кадровым аудитом понимается однодневное мероприятие, в течение которого
"аудитор" беседует со специалистами отдела кадров и смотрит ключевые документы.
Давайте понимать, что это - не совсем аудит. Или очень поверхностный аудит.
В действительности, для начала мы должны выделить требования, которым хотим безусловно соответствовать, а потом проверить исполнение этих требований по записям для каждого сотрудника и/или процесса.
В результате, например, по каждому штатному сотруднику надо проверить соответствие от 30 до 50 записей.
Если сотрудников 100, то надо проверить 100 х 50 соответствий, т.е. 5000.
Только в этом случае мы будем понимать истинную картину и точно знать, что именно надо исправить и доделать.
Последнее. "А если что-то найдут?"
К сожалению, такие мысли гораздо чаще посещают директоров по персоналу, чем, например, главных бухгалтеров,
которые уже давно поняли, что знать собственные несоответствия и быть готовым к рискам - гораздо проще, чем ждать прихода налоговой, делая вид, что все нормально. Именно поэтому, чаще всего кадровый аудит востребован в ситуации смены директора по персоналу.
Вопрос: Как вы думаете, реально ли его провести внутренними силами HR-департамента? В каких случаях это можно делать, а в каких следует воспользоваться услугами внешних консультантов? Реально ли провести аудит своими силами?
В принципе - да. Вопрос в методике. Как я уже говорил: соответствовать всему невозможно в принципе.
Поэтому важно выделить области, где соответствие должно быть безусловным, а где мы сознательно идем на риск.
Если компания полностью "белая", список соответствий - большой, и они должны быть проверены полностью.
И наоборот. Для примера полная проверка и исправление несоответствий в "совсем белой компании",
с численностью около 1000 отрудников занимает около 30 человеко/дней.
Если такие ресурсы могут быть выделены внутри компании, то внешние специалисты полезны только для постановки методики и/или анализа рисков по результатам. Если таких ресурсов нет - то лучше воспользоваться внешними консультантами.
Вопрос. Как сделать процедуру HR-аудита максимально эффективной? Несколько возможно, не самых сложных советов.
Подходить к вопросу системно и взвешенно.
Заранее понять, что исполняется обязательно, а на какие риски компания идет, принимая их.
NB: запишите это!
Проводите аудит регулярно. Как минимум раз в год.
Подготовьте план исправления найденных несоответствий и следуйте ему.
По результатам каждого аудита находите области, где возникают ошибки - и исправляйте эти процессы.
Как было обещано пара слов про аудит HR-процессов.
Мы это понимаем, как оценка эффективности, полноты и адекватности HR-процессов (найм, обучение, развитие, оплата труда) задачам и реалиям бизнеса. Но это -- отдельная тема.
Автор ответов Дмитрий Володин
Подробнее об услуге можно помотреть здесь
Вопрос. HR-аудит, достаточно новая услуга для российского рынка. Более того, иногда директора по персоналу не понимают ее важности и необходимости. Если можно расскажите, какие проблемы призван решать HR-аудит и когда следует прибегать к нему?
Давайте для начала определим понятия.
И для начала будем считать, что HR-аудит - это аудит кадровой документации.
Про собственно аудит HR-процессов я скажу пару слов позже.
Итак, "директора не понимают необходимости аудита".
Почему же не понимают?
Понимают. Обычно в тот момент, когда получено уведомление о визите инспекции.
Однако в этот момент лучше звать юристов и/или специалистов по общению с инспекторами.
Если серьезно -- то есть несколько факторов, которые хотелось бы отметить.
Первое. Российское трудовое право и смежные области (например, право миграционное) очень сложные,
противоречивые и активно изменяющиеся. Знать все обычному специалисту - очень сложно.
Но еще сложнее всем требованиям соответствовать.
Однажды мы посчитали сколько нужно кадровиков, чтобы делать абсолютно все и правильно.
Для этого достаточно всего одного кадровика на 20-25 сотрудников.
Полагаю, что мало кто из коммерческих организаций в состоянии себе такое позволить.
В результате мы всегда имеем что-то несоответствующее и должны понимать какие риски считать приемлимыми, какие - нет.
Независимая оценка рисков – это как раз и задача специальных специалистов.
Второе. В этом году впервые были опробованы, и без сомнения будут использоваться в дальнейшим, новые методы работы.
Методы использования трудового и миграционного законодательства для решения корпоративных конфликтов и конфликтов акционеров.
Я имею ввиду историю про главу одной известной нефтяной компаниии и историю про "золотые парашюты" одной из ТГК.
В результате компании должны воспринимать "риски кадровика" уже на другом уровне - на уровне корпоративного управления.
По наблюдениям в отделах кадров про эти истории не слышали...
Третье.
Последние несколько лет на рынке этих услуг под кадровым аудитом понимается однодневное мероприятие, в течение которого
"аудитор" беседует со специалистами отдела кадров и смотрит ключевые документы.
Давайте понимать, что это - не совсем аудит. Или очень поверхностный аудит.
В действительности, для начала мы должны выделить требования, которым хотим безусловно соответствовать, а потом проверить исполнение этих требований по записям для каждого сотрудника и/или процесса.
В результате, например, по каждому штатному сотруднику надо проверить соответствие от 30 до 50 записей.
Если сотрудников 100, то надо проверить 100 х 50 соответствий, т.е. 5000.
Только в этом случае мы будем понимать истинную картину и точно знать, что именно надо исправить и доделать.
Последнее. "А если что-то найдут?"
К сожалению, такие мысли гораздо чаще посещают директоров по персоналу, чем, например, главных бухгалтеров,
которые уже давно поняли, что знать собственные несоответствия и быть готовым к рискам - гораздо проще, чем ждать прихода налоговой, делая вид, что все нормально. Именно поэтому, чаще всего кадровый аудит востребован в ситуации смены директора по персоналу.
Вопрос: Как вы думаете, реально ли его провести внутренними силами HR-департамента? В каких случаях это можно делать, а в каких следует воспользоваться услугами внешних консультантов? Реально ли провести аудит своими силами?
В принципе - да. Вопрос в методике. Как я уже говорил: соответствовать всему невозможно в принципе.
Поэтому важно выделить области, где соответствие должно быть безусловным, а где мы сознательно идем на риск.
Если компания полностью "белая", список соответствий - большой, и они должны быть проверены полностью.
И наоборот. Для примера полная проверка и исправление несоответствий в "совсем белой компании",
с численностью около 1000 отрудников занимает около 30 человеко/дней.
Если такие ресурсы могут быть выделены внутри компании, то внешние специалисты полезны только для постановки методики и/или анализа рисков по результатам. Если таких ресурсов нет - то лучше воспользоваться внешними консультантами.
Вопрос. Как сделать процедуру HR-аудита максимально эффективной? Несколько возможно, не самых сложных советов.
Подходить к вопросу системно и взвешенно.
Заранее понять, что исполняется обязательно, а на какие риски компания идет, принимая их.
NB: запишите это!
Проводите аудит регулярно. Как минимум раз в год.
Подготовьте план исправления найденных несоответствий и следуйте ему.
По результатам каждого аудита находите области, где возникают ошибки - и исправляйте эти процессы.
Как было обещано пара слов про аудит HR-процессов.
Мы это понимаем, как оценка эффективности, полноты и адекватности HR-процессов (найм, обучение, развитие, оплата труда) задачам и реалиям бизнеса. Но это -- отдельная тема.
Автор ответов Дмитрий Володин
Подробнее об услуге можно помотреть здесь
9.26.2008
Закрыть вакансию за 2 дня
На проект внедрения СЭД нашего клиента потребовался программист (причем потребность была очень срочная). Вакансия была достаточно простая, требовался хороший программист .NET c опытом работы около 2-х лет. Предложение по з/п было адекватное рынку.
Но было несколько «НО»: во первых, нужен был специалист на доработку системы (т.е. никаких глобальных и грандиозных проектов), во вторых, система – СЭД ( что само по себе не очень интересно для большинства специалистов), в третьих, компания – не ИТ (хотя достаточно известная и очень большая, но никак перспектив роста, обучения и прочего не «светило»).
Также существовали требования к личностным качествам. Хотя клиент их не озвучивал, но, хорошо зная как лично его, так и команду, мы понимали, что кандидат должен быть ответственным и способным к самостоятельной работе (никто стоять над ним и рядом с ним не будет), способным учиться самому (в команде он будет единственным программистом) и к тому же он должен быть легким и приятным в общении (для данной команды это было очень важно, т.к. команда работала очень слаженно).
Размещать объявления и ждать отклика не было времени, поэтому мы предприняли ряд шагов. Была заготовлена речь для кандидатов, которая акцентировала все пункты, приписанные выше. Со всех открытых источников, а также из базы были собраны резюме (точнее, контакты) программистов. В итоге в пуле набралось порядка 40 человек.
Мы прозвонили весь пул. В итоге на встречу согласились прийти 4 программиста, дошли только 2, один из них и был тем кандидатом, которого мы искали. Таким образом, мы закрыли вакансию за 2 дня.
Вывод: если ты точно знаешь, кто нужен компании, какая у них задача, в чем плюсы и минусы этой вакансии и сможешь правильно донести эту информацию до кандидата – ты всегда быстро найдешь того, кто тебе нужен.
НО! В данном случае ключевую роль сыграл клиент. Ему нужен был человек в короткие сроки, он не придумывал батареи тестов, не писал требования к кандидату на три страницы, не рассматривал резюме по три дня, не назначал собеседования через 2 недели. Перед ним стояла конкретная задача и ему нужен был человек, который это задачу решит. Такого человека мы ему и нашли.
О чем это история? О том, что не бывает «идеальный вакансий». Идеальная вакансия – это осознанная потребность клиента в человеке, который может решить его задачу/проблему. Причем в данном случае в качестве клиента выступал непосредственно заказчик (начальник отдела), а это, как показывает практика, позволяет решать задачу намного эффективнее и быстрее.
Но было несколько «НО»: во первых, нужен был специалист на доработку системы (т.е. никаких глобальных и грандиозных проектов), во вторых, система – СЭД ( что само по себе не очень интересно для большинства специалистов), в третьих, компания – не ИТ (хотя достаточно известная и очень большая, но никак перспектив роста, обучения и прочего не «светило»).
Также существовали требования к личностным качествам. Хотя клиент их не озвучивал, но, хорошо зная как лично его, так и команду, мы понимали, что кандидат должен быть ответственным и способным к самостоятельной работе (никто стоять над ним и рядом с ним не будет), способным учиться самому (в команде он будет единственным программистом) и к тому же он должен быть легким и приятным в общении (для данной команды это было очень важно, т.к. команда работала очень слаженно).
Размещать объявления и ждать отклика не было времени, поэтому мы предприняли ряд шагов. Была заготовлена речь для кандидатов, которая акцентировала все пункты, приписанные выше. Со всех открытых источников, а также из базы были собраны резюме (точнее, контакты) программистов. В итоге в пуле набралось порядка 40 человек.
Мы прозвонили весь пул. В итоге на встречу согласились прийти 4 программиста, дошли только 2, один из них и был тем кандидатом, которого мы искали. Таким образом, мы закрыли вакансию за 2 дня.
Вывод: если ты точно знаешь, кто нужен компании, какая у них задача, в чем плюсы и минусы этой вакансии и сможешь правильно донести эту информацию до кандидата – ты всегда быстро найдешь того, кто тебе нужен.
НО! В данном случае ключевую роль сыграл клиент. Ему нужен был человек в короткие сроки, он не придумывал батареи тестов, не писал требования к кандидату на три страницы, не рассматривал резюме по три дня, не назначал собеседования через 2 недели. Перед ним стояла конкретная задача и ему нужен был человек, который это задачу решит. Такого человека мы ему и нашли.
О чем это история? О том, что не бывает «идеальный вакансий». Идеальная вакансия – это осознанная потребность клиента в человеке, который может решить его задачу/проблему. Причем в данном случае в качестве клиента выступал непосредственно заказчик (начальник отдела), а это, как показывает практика, позволяет решать задачу намного эффективнее и быстрее.
9.23.2008
Кризис: время возможностей
Специальное предложение на осенний сезон 2008 года.
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Исходя из анализа текущей ситуации на рынке компания Hi-Tech Group подготовила специальные предложения для компаний, работающих в реальном секторе экономики.
1. Оценка (аттестация) персонала
Быстрая, объективная и независимая оценка персонала позволяет выделить ключевых специалистов, которые в любых условиях определяют успешность и будущее компании.
В результате Вы получаете объективные основания для принятия кадровых решений и оптимизации численности персонала.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
В настоящий момент мощности компании Hi-Tech Group позволяют проводить до 50 оценок в неделю.
Область применения: специалисты и средний менеджмент.
2. Оценка менеджмента
В условиях кризиса одни думают только о том, как бы сохранить свои доходы, а другие ищут новые возможности для бизнеса.
Одни думают только о собственном благополучии, а другие - не только о себе, но и о компании и людях, за которых они несут ответственность.
Мы можем объективно, математически точно определить способности руководителя быть успешным в нестабильных условиях, способности принимать решения, нести за них ответственность и вести за собой подчиненных.
Методика основана на анализе биографических фактов.
Подробнее о методике >>>
Сроки реализации проекта: от 1 недели.
Стоимость: 10% от суммы месячных окладов оцениваемого персонала.
Возможна рассрочка платежа.
Область применения: руководители высшего и среднего звена, исключая акционеров.
3. Быстрое изменение системы оплаты труда
Кризис - идеальное время для изменения системы оплаты труда.
Возможность поставить систему оплаты труда в зависимость от результатов труда, а не от потребностей кандидатов.
Время вылечить "отравление шоколадом", которое поразило подавляющее количество сотрудников.
О том, как это реализуется, можно посмотреть здесь >>
Описания реализованных проектов >>>
Сейчас, конечно, не 1998 год, но мы помним, как прошлый дефолт моментально "вылечил" рынок труда от неадекватных соискателей. Ситуация повторяется, почему бы не воспользоваться этим моментом?
4. Рекрутинг на аутсорсинге
Период нестабильности - лучшее время, чтобы приобрести квалификцированный персонал за гораздо меньшие деньги.
Наибольшим спросом пользуются сотрудники, которые могут выполнять большой спектр работ, которые в состоянии заменить специалистов по нескольким направлениям. И они появяются на рынке труда.
Мы предлагаем передать нам на аутсорсинг работы по поиску и отбору специалистов.
В условиях сокращения подбора сотрудников содержать собственный штат рекрутеров становится невыгодно - достаточно подсчитать совокупные расходы на подбор одного специалиста и сравнить их со стоимостью наших услуг в области рекрутинга.
Подробнее >>>
Консультанты компании Hi-Tech Group принимали активное участие в реализации антикризисных мероприятий в течение последних 10 лет и наш опыт позволяет гарантировать эффективность и действенность предлагаемых решений.
Звоните прямо сейчас!
Обратная связь
Ниже в комментариях вы можете оставить свои комментарии по любому поводу: о нас, наших идеях, наших ценах, услугах и продуктах.
Добро пожаловать!
Добро пожаловать!
9.17.2008
16 сентября 2008
За пультом Дмитрий Володин
В 2007 году десятка крупнейших американских банков показала наихудшие результаты работы за последние 20 лет.
И заплатила рекордные за тот же период бонусы своему менеджменту за эти результаты.
Как минимум половина из этих банков уже не покажет отчетности за год 2008-й.
Потому что - банкроты.
Вчера отравленных шоколадом сотрудников "Братьев Лехмон" выносили из офиса в Нью-Йорке.
Из московского офиса - тоже. Всех 20 сотрудников.
Один из которых был менеджером по компенсациям и бенефитам для остальных 19.
В ранге менеджера и с зарплатой всего в три раза меньше, чем у президента США,
Кто-нибудь сомневался в том, что этот пузырь лопнет?
Но все наблюдательные советы и комитеты по бонусам подписывали выделение средств.
Очень похоже на заговор.
В Росии сказали бы: "контору слили".
Но не верю.
После остановки торгов на ММВБ и РТС звоню своему спецу по фондовым рынкам:
- Леша, а есть жизнь после смерти?
- С ненулевой вероятностью можно утверждать, что есть,
однако доподлинно известно, что ничего материального из этой жизни в ту перенести невозможно.
Исчерпывающий ответ.
Я думаю, что мы имеем не фондовый кризис.
Мы имеем кризис ответственности.
Все нынешние правила корпоративного управления торжественно провалились -
американский менеджмент делал все, чтобы урвать сейчас и не отвечать за последствия.
Компании своими руками и у себя создавали пласт людей, которые привыкли хорошо кушать,
не заработав ни копейки.
И заставляли других создавать тот же пласт у себя, раскручивая цены на рынке труда.
Интересно, а кто теперь будет кормить этих людей и их семьи?
Кто будет оплачивать кредиты менеджеров, моральных подростков?
Их кто-то научил работать и зарабатывать, принимать решения и отвечать за них?
Пытались ли они сами научиться чему-то тому, что можно взять с собой дальше?
Проблема в ответственности.
Менеджеров перед собственниками.
Компаний перед сотрудниками.
Сотрудников перед тем, кто их кормит.
Leadership по-американски кончился.
PS Одна крупная российская компания уже пригласила руководство
"Братьев Лехмон" поработать у нас. Те же грабли.
Продолжение следует...
В 2007 году десятка крупнейших американских банков показала наихудшие результаты работы за последние 20 лет.
И заплатила рекордные за тот же период бонусы своему менеджменту за эти результаты.
Как минимум половина из этих банков уже не покажет отчетности за год 2008-й.
Потому что - банкроты.
Вчера отравленных шоколадом сотрудников "Братьев Лехмон" выносили из офиса в Нью-Йорке.
Из московского офиса - тоже. Всех 20 сотрудников.
Один из которых был менеджером по компенсациям и бенефитам для остальных 19.
В ранге менеджера и с зарплатой всего в три раза меньше, чем у президента США,
Кто-нибудь сомневался в том, что этот пузырь лопнет?
Но все наблюдательные советы и комитеты по бонусам подписывали выделение средств.
Очень похоже на заговор.
В Росии сказали бы: "контору слили".
Но не верю.
После остановки торгов на ММВБ и РТС звоню своему спецу по фондовым рынкам:
- Леша, а есть жизнь после смерти?
- С ненулевой вероятностью можно утверждать, что есть,
однако доподлинно известно, что ничего материального из этой жизни в ту перенести невозможно.
Исчерпывающий ответ.
Я думаю, что мы имеем не фондовый кризис.
Мы имеем кризис ответственности.
Все нынешние правила корпоративного управления торжественно провалились -
американский менеджмент делал все, чтобы урвать сейчас и не отвечать за последствия.
Компании своими руками и у себя создавали пласт людей, которые привыкли хорошо кушать,
не заработав ни копейки.
И заставляли других создавать тот же пласт у себя, раскручивая цены на рынке труда.
Интересно, а кто теперь будет кормить этих людей и их семьи?
Кто будет оплачивать кредиты менеджеров, моральных подростков?
Их кто-то научил работать и зарабатывать, принимать решения и отвечать за них?
Пытались ли они сами научиться чему-то тому, что можно взять с собой дальше?
Проблема в ответственности.
Менеджеров перед собственниками.
Компаний перед сотрудниками.
Сотрудников перед тем, кто их кормит.
Leadership по-американски кончился.
PS Одна крупная российская компания уже пригласила руководство
"Братьев Лехмон" поработать у нас. Те же грабли.
Продолжение следует...
9.02.2008
Стандарты организационного развития
За пультом Дмитрий Володин
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
Однажды в начале века я был HR&QA директором большой и вполне известной IT-компании.
И у нас все было. Т.е. HR- и QA-процессы были построены, описаны и регламентировны.
И все работало, и компания росла...
Но хотелось чего-то большего, чтобы быть не среди хороших, а среди лучших.
А для этого были нужны ориентиры.
И вот что мы нашли.
Последние 20 лет крупнейшим заказчиком услуг и продуктов в мире был и является Пентагон.
Как и всякий приличный заказчик, однажды они озаботились вопросом о критериях выбора поставщиков.
И предприняли специальное исследование на эту тему.
Методика была очень простая - проводился факторный анализ, в котором сопоставлялись: эффективность поставщика и управленческие технологии, действующие в нем.
В результате были обнаружены группы факторов, которые обуславливают эффективность организиации.
Подчеркиваю: факторы были обнаружены не путем умозрительных заключений экспертов, а на основании реальной практики, отслеживаемой на протяжении многих лет у сотен компаний.
Затем эти факторы опубликовали, как стандарт CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости организационных процессов»).
Часть стандарта, которая описывала управленческие и HR-технологии получила название People-CMM.
Стандарт описывает что и когда надо делать организации, чтобы перейти с одного уровня на другой, более "зрелый".
Это и заинтересовало.
Потому что было интересно, что еще надо сделать в компании для того, чтобы продвинуться дальше.
Была зима 2003 года. Мы сидели в отеле в горах, дул сильный ветер, видимость около 5 метров - подъемники не работали.
Мы сидели и переводили People-CMM на русский.
Потом мы сделали Hi-Tech Group.
И первым независимым инвестиционым проектом стала адаптация P-CMM к российским реалиям.
Опять факторный анализ, опять прологированные исследования, около сотни респондентов, почти три года работы.
Например, выяснилось, что на начальном периоде развития организации ключевым фактором ее развития является способность управлять рисками, связанными с наемными сотрудниками.
Доработанная модель была повторна валидизирована на российских условиях в 2007 году.
Вот так появился стандарт “Organization & Human Resource Development, O&HRD” («Организационное развитие и управление персоналом). Простые критерии, понятные механизмы аудита.
Всего неделя работы и понятно, что делать дальше.
Хороший получился продукт. Рекомендую.
8.29.2008
HR-брендинг
За пультом Татьяна Сидоренкова.
Целостное описание решения здесь.
Понятие HR-брендинг сейчас стало весьма популярно и часто употребимо в кругах hr-специалистов, и только ленивый не знает что это такое.
Тем не менее, HR-ы, руководство компаний это один уровень, а рядовые сотрудники компаний – другой.
Мне же интересно то преломление, которое hr-брендинг получает на межиндивидуальном уровне рядовых и потенциальных сотрудников.
Как бы усердно ни корпели Директора по персоналу над разного рода концепциями, как бы хорошо ни были вымуштрованы девочки на ресепшене, проколы все-таки случаются…
На прошлой неделе я встречалась с одним из кандидатов. Во время беседы он упомянул об одной хорошо знакомой мне компании.
Мне стало интересно, каково его мнение о ней, и я попросила рассказать, что он знает. Выяснилось, что мой кандидат был там на собеседовании. Только одном. Но больше он ни за что не хочет иметь дело с этой компанией.
И что же Вы думаете, с ним там случилось?
Его пытали психологическими тестами? Не напоили чаем?
Вовсе нет.
Всего только: hr-менеджер рассказала ему об организации работы в компании: об авралах, переработках и обо всем том, что вытекает из неудачного распределения задач в компании, неверной постановки целей и т.п.
Может быть, кто-то восхитится честностью данного представителя рода кадровых работников. Но не в этой ситуации.
В тот момент времени и в том месте был использован способ отказа кандидатам!
А организация не маленькая и не безызвестная, может быть, даже их Директор по персоналу подумывает об hr-брендинге…
Что я хотела сказать этой крошечной заметкой?
Да ничего особого.
Просто каждая компания самостоятельно решает, в какие игры она играет, а вот выполнение или невыполнение правил – это право каждого, отдельно взятого винтика.
Целостное описание решения здесь.
Понятие HR-брендинг сейчас стало весьма популярно и часто употребимо в кругах hr-специалистов, и только ленивый не знает что это такое.
Тем не менее, HR-ы, руководство компаний это один уровень, а рядовые сотрудники компаний – другой.
Мне же интересно то преломление, которое hr-брендинг получает на межиндивидуальном уровне рядовых и потенциальных сотрудников.
Как бы усердно ни корпели Директора по персоналу над разного рода концепциями, как бы хорошо ни были вымуштрованы девочки на ресепшене, проколы все-таки случаются…
На прошлой неделе я встречалась с одним из кандидатов. Во время беседы он упомянул об одной хорошо знакомой мне компании.
Мне стало интересно, каково его мнение о ней, и я попросила рассказать, что он знает. Выяснилось, что мой кандидат был там на собеседовании. Только одном. Но больше он ни за что не хочет иметь дело с этой компанией.
И что же Вы думаете, с ним там случилось?
Его пытали психологическими тестами? Не напоили чаем?
Вовсе нет.
Всего только: hr-менеджер рассказала ему об организации работы в компании: об авралах, переработках и обо всем том, что вытекает из неудачного распределения задач в компании, неверной постановки целей и т.п.
Может быть, кто-то восхитится честностью данного представителя рода кадровых работников. Но не в этой ситуации.
В тот момент времени и в том месте был использован способ отказа кандидатам!
А организация не маленькая и не безызвестная, может быть, даже их Директор по персоналу подумывает об hr-брендинге…
Что я хотела сказать этой крошечной заметкой?
Да ничего особого.
Просто каждая компания самостоятельно решает, в какие игры она играет, а вот выполнение или невыполнение правил – это право каждого, отдельно взятого винтика.
8.28.2008
Рынок труда, сезон 2007-2008 года.
26-го августа 2008 года случилось событие, которое многое изменит в наших планах и нашей жизни.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
До этого момента Россия была островком затишья в долгоиграющем шторме мирового финансового спада,
с этого момента Россия стала локализацией бури.
Раньше мы были страной с относительно высокими рисками, но и доходностью выше средней, теперь стали страной с очень высокими рисками и низкой доходностью.
Никто не захочет инвестировать в таких условиях.
Развивающихся рынков хватит и без нас: есть Бразилия, Китай, Индия и т.д.
За фондовым рынком тихо спланирует рынок финансовый, а значит у наших банков не станет длинных и дешевых денег.
Значит, они престанут давать кредиты бизнесу на сколько-нибудь приемлимых условиях, а вернутся к 100% годовых образца начала века. Следом встанут инвестиционные планы компаний.
В итоге, мы станем кушать то, что заработали, а не то, что пообещали заработать.
Теперь про рынок труда.Это - очень интересная ситуация: кандидаты еще хотят постоянного роста доходов, а работодатели не хотят больше платить за обещания, а хотят результата. Сейчас и сразу.
Отдохнувшие сотрудники хотят еще больше развлечений вместо работы, плановых повышений окладов, большинство HR-ов по привычке говорят о расширении социальных программ - но руководство их не понимает....
Потому что у руководства рост обеих задолженностей, инфляция, съедающая прибыль, и стремление создать страховочную подушку.
К новому году все устаканится.
Рынок труда охладится и перестанет расти.
Появится нормальный процент безработных специалистов.
К весне сотрудники начнут думать, что надо что-то делать, потому что те, кто делать хоть что-то отвык или не умел, уже ходят по себеседованиям и никто их особо не берет...
В выигрыше окажутся компании, работающие по госзаказам и мировые бренды, с их гарантией стабильности.
Однако первым стоит опасаться снижения прибыли за счет роста "откатной составляющей", а вторым - инспекций и служб, которые еще в прошлом сезоне успели набрать силу и почувствовать запах дичи.
Что делать?
1. Мягко доводить до персонала, что все изменилось, что, например, оплата домашнего интернета - это не самая главная обязанность работодателя.
2. Сосредоточится на ключевых специалистах - эта публика в период перемен ведет себя непредсказуемо.
Кстати, не спутайте их с их начальниками.
3. Проводите нормальные оценки персонала, которые помогут отобрать лушчих и спокойно освободиться от лишних.
И все будет хорошо. Но в уже следующем сезоне.
8.25.2008
Про грейды
За пультом Александр Снегирев, партнер
Описание решения здесь
Если несколько лет назад внедрение системы грейдов было уделом лишь крупных компаний, с численностью сотрудников от нескольких тысяч человек, то сейчас над грейдированием задумываются мелкие и средних размеров компании, где могут работать от 100 до 1500 сотрудников.
Но классический подход к грейдированию оставляют таким компаниям довольно мало шансов на успех.
Почему? Есть несколько барьеров.
Барьер 1.
Определение ценности рабочего места.
Довольно сложная, далеко не бесспорная и зачастую бессмысленная (особенно для небольших компаний) процедура.
Может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
И - никого не удовлетворить.
В оригинале данная методика предполагает наличие четкого описания должности - чего нет в большинстве компаний и, думаем, не появится.
На самом деле в любой компании ценности рабочих мест уже давно определены и регулярно пересматриваются - это легко заметно при анализе должностных окладов сотрудников.
Задача состоит лишь в том, чтобы найти значимые отличия и понять, почему они возникли.
Так мы найдем факторы, которые определяют значимость должности в данной компании, и именно в ней.
Причем факторы, придуманные в Бельгии и Израиле, могут никак не соотносится с тем, что есть в реальности.
Барьер 2. Исследования рынка труда.
Отличная тема!
Этим способом начальники среднего звена объясняют своему руководству, почему их подчиненным надо платить больше, а им - еще больше.
Но если бы уровень окладов не соответствовал рыночному - в компании бы никто уже не работал!
Так что исследование рынка - собственное, заказное или готовое - вещь скорее вредная, или, чаще - бесполезная.
Да, в результате мы обнаружим 15 - 20% сотрудников, "выбивающихся"
из общей картины. И что?
Гораздо более ясную картину может дать анализ уровня текучести по должностям/подразделениям, скорость закрытия вакансий, наличие "незакрываемых" вакансий и т.п..
Барьер 3. Внедрение.
На этом этапе очень легко превратить хороший проект в красивые бумажки. Именно поэтому методика должна быть максимально простой, понятной и удобной в применении.
Часто достаточно сделать хорошую презентацию на 10 - 12 слайдов, которой могли бы воспользоваться руководители при определении размеров окладов сотрудников.
И чтобы сам сотрудник понял, почему ему сейчас не могут заплатить больше, и что надо сделать, чтобы претендовать на повышение оклада.
Есть и другие барьеры и сложности, т.е. продолжение следует...
Здесь описание одного из проектов.
Описание решения здесь
Если несколько лет назад внедрение системы грейдов было уделом лишь крупных компаний, с численностью сотрудников от нескольких тысяч человек, то сейчас над грейдированием задумываются мелкие и средних размеров компании, где могут работать от 100 до 1500 сотрудников.
Но классический подход к грейдированию оставляют таким компаниям довольно мало шансов на успех.
Почему? Есть несколько барьеров.
Барьер 1.
Определение ценности рабочего места.
Довольно сложная, далеко не бесспорная и зачастую бессмысленная (особенно для небольших компаний) процедура.
Может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
И - никого не удовлетворить.
В оригинале данная методика предполагает наличие четкого описания должности - чего нет в большинстве компаний и, думаем, не появится.
На самом деле в любой компании ценности рабочих мест уже давно определены и регулярно пересматриваются - это легко заметно при анализе должностных окладов сотрудников.
Задача состоит лишь в том, чтобы найти значимые отличия и понять, почему они возникли.
Так мы найдем факторы, которые определяют значимость должности в данной компании, и именно в ней.
Причем факторы, придуманные в Бельгии и Израиле, могут никак не соотносится с тем, что есть в реальности.
Барьер 2. Исследования рынка труда.
Отличная тема!
Этим способом начальники среднего звена объясняют своему руководству, почему их подчиненным надо платить больше, а им - еще больше.
Но если бы уровень окладов не соответствовал рыночному - в компании бы никто уже не работал!
Так что исследование рынка - собственное, заказное или готовое - вещь скорее вредная, или, чаще - бесполезная.
Да, в результате мы обнаружим 15 - 20% сотрудников, "выбивающихся"
из общей картины. И что?
Гораздо более ясную картину может дать анализ уровня текучести по должностям/подразделениям, скорость закрытия вакансий, наличие "незакрываемых" вакансий и т.п..
Барьер 3. Внедрение.
На этом этапе очень легко превратить хороший проект в красивые бумажки. Именно поэтому методика должна быть максимально простой, понятной и удобной в применении.
Часто достаточно сделать хорошую презентацию на 10 - 12 слайдов, которой могли бы воспользоваться руководители при определении размеров окладов сотрудников.
И чтобы сам сотрудник понял, почему ему сейчас не могут заплатить больше, и что надо сделать, чтобы претендовать на повышение оклада.
Есть и другие барьеры и сложности, т.е. продолжение следует...
Здесь описание одного из проектов.
8.20.2008
О нас
И вот, наконец, немного о нас самих: кто мы такие – люди из компании Hi-Tech Group, что нам интересно, чем мы увлекаемся вместе и по отдельности, к чему стремимся.
У нас не очень уж большой коллектив, но очень разносторонний. Помимо того, что мы подбираем интересных людей для интересных компаний, консультируем не менее хорошие компании в сфере управления персоналом и стараемся быть в курсе тенденций развития HR в России, мы еще увлекаемся множеством других вещей.
Например, половина наших сотрудников очень любит покататься на горных лыжах, что, практически, стало корпоративным мероприятием для нас. Но вот вторая половина, делится на любителей тьюбингов и… рыбалки.
Летом мы опять все неоднородны по своим интересам: кто-то тянет покататься на роликах, другие зовут на пряж или яхту, а еще есть те кто зовут не просто в лес, а на реальную охоту с ружьями и собаками.
Что бы хоть как-то побыть всем вместе, но не только в процессе работы, - мы иногда собираемся за кружечкой пива и разговорами о фильмах, путешествиях, отношениях, политике, жизни, любви, магии.
Помимо того, что мы рекрутеры, консультанты, аккаунты, менеджеры проектов, руководители, среди нас есть художник, охотник, маг, писатель, танцор, сказитель, яхтсмен, рыболов, путешественник, визажист, дизайнер, певец, стилист, повар, фотограф. И все эти люди, т.е. – мы, настоящие творцы: каждый день создаем свои небольшие шедевры.
А еще многие из нас могут быть мастерами атмосферы. Мы не назначаем такого дежурного, но бывает так, что кто-то становится мастером атмосферы, в то время как другим становится легко и очень приятно работать.
Бывает, правда, что мастерство иссякает на какое-то время, – и приходится прибегать к стандартным методам работы или…собираться за кружечкой пива.
А еще по утрам в офисе мы разговариваем на английском языке друг с другом. Поэтому, если Вы позвоните, и Вам ответят по-английски, не удивляйтесь – иногда бывает сложно переключиться :).
Тоже самое, но другим языком описано здесь
У нас не очень уж большой коллектив, но очень разносторонний. Помимо того, что мы подбираем интересных людей для интересных компаний, консультируем не менее хорошие компании в сфере управления персоналом и стараемся быть в курсе тенденций развития HR в России, мы еще увлекаемся множеством других вещей.
Например, половина наших сотрудников очень любит покататься на горных лыжах, что, практически, стало корпоративным мероприятием для нас. Но вот вторая половина, делится на любителей тьюбингов и… рыбалки.
Летом мы опять все неоднородны по своим интересам: кто-то тянет покататься на роликах, другие зовут на пряж или яхту, а еще есть те кто зовут не просто в лес, а на реальную охоту с ружьями и собаками.
Что бы хоть как-то побыть всем вместе, но не только в процессе работы, - мы иногда собираемся за кружечкой пива и разговорами о фильмах, путешествиях, отношениях, политике, жизни, любви, магии.
Помимо того, что мы рекрутеры, консультанты, аккаунты, менеджеры проектов, руководители, среди нас есть художник, охотник, маг, писатель, танцор, сказитель, яхтсмен, рыболов, путешественник, визажист, дизайнер, певец, стилист, повар, фотограф. И все эти люди, т.е. – мы, настоящие творцы: каждый день создаем свои небольшие шедевры.
А еще многие из нас могут быть мастерами атмосферы. Мы не назначаем такого дежурного, но бывает так, что кто-то становится мастером атмосферы, в то время как другим становится легко и очень приятно работать.
Бывает, правда, что мастерство иссякает на какое-то время, – и приходится прибегать к стандартным методам работы или…собираться за кружечкой пива.
А еще по утрам в офисе мы разговариваем на английском языке друг с другом. Поэтому, если Вы позвоните, и Вам ответят по-английски, не удивляйтесь – иногда бывает сложно переключиться :).
Тоже самое, но другим языком описано здесь
8.19.2008
Прогноз на новый бизнес-сезон
Десятилению дефолта посвящается
В течение всего уходящего бизнес-сезона (2007-2008 г.) мы задавали клиентам один и тот же вопрос:
что качественно изменилось в вашей компании с точки зрения управления за прошедший год?
Нам было интересно, какие технологии внедрили и опробовали люди в своих компаниях, что именно позволяет им сделать их компанию качественно лучше и т.д.
К сожалению, абсолютное большинство ответов сначала было таким: мы выросли на 20-30-50%.
Потом наши респонденты задумывались и рассказывали про то, что за этот год они потеряли "драйв", что решения стали приниматься намного медленнее, и что самые интересные идеи, в силу их, например, парадоксальности, уже не имеет смысл продвигать - они умрут или будут выхолощены на пятом обсуждении четвертого комитета...
Еще они говорили о том, что линейный менеджмент больше озабочен надуванием щек, собственной неторопливостью и страстным стремлением к увеличению статусных игрушек для самих себя и ничем больше.
Действительно, начальники отделов за этот год существенно подросли:
руководители трех-четырех мальчиков-девочек стали неторопливы и серьезны, как директора из "Газпрома".
И еще они стали спесивы, чем, кстати, никогда не страдали действительные руководители высокого ранга.
Это замечательно явление было так и названо нами "игрой в газпром".
Вот его ключевой признак: линейный средний менеджмент окончательно уверовал, что лично они сидят на большой трубе.
Но как всегда, рано или поздно, выясняется, что трубы-то нет.
Что непомерные административные расходы и неадекватный рост оплаты труда рано или поздно приводит к отрицательной прибыли.
Что рост количества персонала, без качественного и постоянного совершенствования системы управления приводит к тому, что каждый следующий новый сотрудник приносит все больше затрат и все меньше прибыли.
Я думаю, этот сезон, будет сезоном реструктуризаций. Точнее - сезоном их попыток.
Попыток потому, что корпоративные интересы будут представлять 5-7 менеджеров, а им будут противостоять 100-200 коллег и подчиненых, которые будут озабочены только тем, как бы усидеть на той самой трубе, которой, как оказалось, и нет вовсе.
Но зато это сезон станет сезоном реализации технологий управления и организационного развития, для тех, кто кому еще интересно что-то делать на самом деле. И делать сегодня лучше, чем вчера.
А не только "играть в газпром".
Для тех, кому интересно про технологии управления и развития.
Автор Дмитрий Володин
В течение всего уходящего бизнес-сезона (2007-2008 г.) мы задавали клиентам один и тот же вопрос:
что качественно изменилось в вашей компании с точки зрения управления за прошедший год?
Нам было интересно, какие технологии внедрили и опробовали люди в своих компаниях, что именно позволяет им сделать их компанию качественно лучше и т.д.
К сожалению, абсолютное большинство ответов сначала было таким: мы выросли на 20-30-50%.
Потом наши респонденты задумывались и рассказывали про то, что за этот год они потеряли "драйв", что решения стали приниматься намного медленнее, и что самые интересные идеи, в силу их, например, парадоксальности, уже не имеет смысл продвигать - они умрут или будут выхолощены на пятом обсуждении четвертого комитета...
Еще они говорили о том, что линейный менеджмент больше озабочен надуванием щек, собственной неторопливостью и страстным стремлением к увеличению статусных игрушек для самих себя и ничем больше.
Действительно, начальники отделов за этот год существенно подросли:
руководители трех-четырех мальчиков-девочек стали неторопливы и серьезны, как директора из "Газпрома".
И еще они стали спесивы, чем, кстати, никогда не страдали действительные руководители высокого ранга.
Это замечательно явление было так и названо нами "игрой в газпром".
Вот его ключевой признак: линейный средний менеджмент окончательно уверовал, что лично они сидят на большой трубе.
Но как всегда, рано или поздно, выясняется, что трубы-то нет.
Что непомерные административные расходы и неадекватный рост оплаты труда рано или поздно приводит к отрицательной прибыли.
Что рост количества персонала, без качественного и постоянного совершенствования системы управления приводит к тому, что каждый следующий новый сотрудник приносит все больше затрат и все меньше прибыли.
Я думаю, этот сезон, будет сезоном реструктуризаций. Точнее - сезоном их попыток.
Попыток потому, что корпоративные интересы будут представлять 5-7 менеджеров, а им будут противостоять 100-200 коллег и подчиненых, которые будут озабочены только тем, как бы усидеть на той самой трубе, которой, как оказалось, и нет вовсе.
Но зато это сезон станет сезоном реализации технологий управления и организационного развития, для тех, кто кому еще интересно что-то делать на самом деле. И делать сегодня лучше, чем вчера.
А не только "играть в газпром".
Для тех, кому интересно про технологии управления и развития.
Автор Дмитрий Володин
Парусное ралли
8.15.2008
Про управление талантами
За пультом гендир компании Дмитрий Володин.
Здесь находится описание решения, о котором разговор.
Хочется сказать пару слов о сложившейся мифологии в этой области.
Просто хотя бы для того, чтобы мифология не прижилась в умах и не погубила неплохую идею.
Итак, миф первый. Управление талантами - это новомодная американская идея.
Не совсем так.
Идея в современном понимании пришла из профессионального спорта, возможно, и американского.
Суть ее очень проста: нападающий, забивающий голов больше, чем все остальная команда перекупается в более крутой клуб, ему платится больше денег, и обращаться с ним надо уважительно, как со звездой...
Однако до профессионального спорта идея была полноценно и на уровне государственной программы реализована, в частности, в Советском Союзе, в виде так называемой "номенклатуры".
Которая представляля из себя список чиновников, которых специально учили, лечили и обслуживали на уровне, на порядок лучшем, чем всех остальных. Но и назначали на должности, на которых остальные не потянули бы. Автор методики - непосредственно Иосиф Виссарионович.
Миф второй. Управление талантами - это не сильно реалистичная идея для реального бизнеса.
Не совсем так. Скорее - наоборот.
В условиях растущего кадрового голода и фатального отставания системы образования от жизни - правильная работа с талантам, одна из немногих возможностей для реального сектора экономики.
Независимо от размера компании. Кроме, вероятно, микробизнеса.
Мало того, на самом деле указанный подход и реализуется.
На уровне директоров и вице-президентов, что очень просто доказать: индивидуальное позиционирование, оплата по результатам, реальное наставничество в виде "натаскивания" и т.д.
Таким образом, идея живет и процветает. Но только на определенном уровне.
Миф третий. "Мы это делаем. На стажерах".
Можно начинать, конечно, и на стажерах. Проблема в другом.
Проблемы у всех в назначениях на должности среднего менеджмента, проблемы в удержании ключевых, экспертных специалистов и т.д. Может, имеет смысл начинать с этого? А не с "детей", которые, с моей точки зрения, должны хоть как-то проявить себя сами, чтобы занять достойное место под солнцем. Или не проявить - и не занять.
Может, не стоит самим за собственные деньги формировать класс амбициозных, но не жизнеспособных "подростков"?
Формальное описание решения здесь.
А высказаться можно ниже. Welcome!
Здесь находится описание решения, о котором разговор.
Хочется сказать пару слов о сложившейся мифологии в этой области.
Просто хотя бы для того, чтобы мифология не прижилась в умах и не погубила неплохую идею.
Итак, миф первый. Управление талантами - это новомодная американская идея.
Не совсем так.
Идея в современном понимании пришла из профессионального спорта, возможно, и американского.
Суть ее очень проста: нападающий, забивающий голов больше, чем все остальная команда перекупается в более крутой клуб, ему платится больше денег, и обращаться с ним надо уважительно, как со звездой...
Однако до профессионального спорта идея была полноценно и на уровне государственной программы реализована, в частности, в Советском Союзе, в виде так называемой "номенклатуры".
Которая представляля из себя список чиновников, которых специально учили, лечили и обслуживали на уровне, на порядок лучшем, чем всех остальных. Но и назначали на должности, на которых остальные не потянули бы. Автор методики - непосредственно Иосиф Виссарионович.
Миф второй. Управление талантами - это не сильно реалистичная идея для реального бизнеса.
Не совсем так. Скорее - наоборот.
В условиях растущего кадрового голода и фатального отставания системы образования от жизни - правильная работа с талантам, одна из немногих возможностей для реального сектора экономики.
Независимо от размера компании. Кроме, вероятно, микробизнеса.
Мало того, на самом деле указанный подход и реализуется.
На уровне директоров и вице-президентов, что очень просто доказать: индивидуальное позиционирование, оплата по результатам, реальное наставничество в виде "натаскивания" и т.д.
Таким образом, идея живет и процветает. Но только на определенном уровне.
Миф третий. "Мы это делаем. На стажерах".
Можно начинать, конечно, и на стажерах. Проблема в другом.
Проблемы у всех в назначениях на должности среднего менеджмента, проблемы в удержании ключевых, экспертных специалистов и т.д. Может, имеет смысл начинать с этого? А не с "детей", которые, с моей точки зрения, должны хоть как-то проявить себя сами, чтобы занять достойное место под солнцем. Или не проявить - и не занять.
Может, не стоит самим за собственные деньги формировать класс амбициозных, но не жизнеспособных "подростков"?
Формальное описание решения здесь.
А высказаться можно ниже. Welcome!
5.04.2008
Приветствие
Это - официальный блог компании "Hi-Tech Group" (г. Москва).
Цель появления блога банальна: обмен мнениями, информацией и знаниями.
Мы за "стирание барьера" между консультантами бизнеса и самим бизнесом.
Итак, мы занимаемся консалтингом.
Конкретнее, его двумя сферами: кадровым (HR-консалтингом) и вопросами организационного развития.
Обе сферы объединены вопросом: как из ограниченных и сложно управляемых ресурсов (людей, структур, процессов) получить максимум пользы (оборота, прибыли, роста и управляемости)?
Если проще, наша миссия - структурировать хаос.
Еще у нас есть рекрутинговый бизнес - очень приличный и достойный.
Он отличается тем, что наши консультанты понимают ту сферу, в который подбирают людей, при этом цена вопроса остается приемлемой.
Здесь находится официальный сайт компании.
Здесь так, как мы выглядим изнутри, летом около 7 утра...
Цель появления блога банальна: обмен мнениями, информацией и знаниями.
Мы за "стирание барьера" между консультантами бизнеса и самим бизнесом.
Итак, мы занимаемся консалтингом.
Конкретнее, его двумя сферами: кадровым (HR-консалтингом) и вопросами организационного развития.
Обе сферы объединены вопросом: как из ограниченных и сложно управляемых ресурсов (людей, структур, процессов) получить максимум пользы (оборота, прибыли, роста и управляемости)?
Если проще, наша миссия - структурировать хаос.
Еще у нас есть рекрутинговый бизнес - очень приличный и достойный.
Он отличается тем, что наши консультанты понимают ту сферу, в который подбирают людей, при этом цена вопроса остается приемлемой.
Здесь находится официальный сайт компании.
Здесь так, как мы выглядим изнутри, летом около 7 утра...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
